요약 : 팀이 성공하기 위해서는 위험을 감수할 수 있어야 한다. 위험을 감수한다는 것은 어려운 결정을 내리거나, 불편한 진실을 직면하거나, 힘든 대화를 나누는 것을 포함한다. 그러나 인간의 생물학적 본성은 위험 회피를 기본으로 하기 때문에 위험 감수는 예외적인 행동이다. 그렇다면 리더는 어떻게 구성원들이 ‘현명한 위험’을 감수하도록 이끌 수 있을까? 연구 결과에 따르면 이러한 행동을 촉진하는 핵심 요소는 연결(connection)과 용기(courage) 였다. 두 요소가 모두 높은 팀은 그렇지 않은 세 가지 유형의 팀보다 훨씬 더 영리하게 위험을 감수했다. 자신의 팀이 어디에 위치하는지 알고 싶다면, 2×2 차트를 통해 분석하고 몇 개의 탐색적 질문을 던져보면 된다.
세계 최대 자동차 부품 제조업체 중 하나는 2년에 한 번 꼴로 ‘대형 사고(big event)’를 겪었다. 프로젝트가 통제 불능 상태에 빠져 매번 최소 8천만~1억 달러의 손실을 입는 일이 반복된 것이다. 새로 부임한 사장은 그 원인을 조사하기로 했다. 그는 조직 구성원들이 문제가 악화되기 전까지는 위쪽으로 피드백을 하는 ‘위험’을 감수하지 않으려 한다는 사실을 발견했다. 결국 사태가 손쓸 수 없을 정도로 악화된 뒤에야 본사에 도움을 요청하는 일이 반복되었다.
이 문제는 많은 조직에서 흔히 볼 수 있는 “CEO 병” 현상이었다. 즉, 조직 내에서 직급이 높아질수록 아래로부터 솔직한 피드백이 점점 줄어드는 현상이다. 이 사례는 구성원들이 위험을 감수하지 않음(이 경우, 솔직히 말할 위험을 감수하지 않음)이 조직 전체에 얼마나 큰 대가를 초래할 수 있는지를 보여준다. 사실, 사람들이 높은 성과를 내기 위해서는 나서야 한다(out on a limb). 전략이나 제품에 대한 불편한 진실을 지적하거나, 어려운 결정을 내리거나, 문제를 제기하지 않는다면 조직은 과거를 넘어서지 못하고 경쟁사와 차별화된 가치를 만들기 어렵다.
그러나 위험을 감수하는 것은 인간의 생물학적 작동 모델에 반하는 일이다. 인간의 뇌는 특히 성과 압박을 받을 때 자신을 보호하려는 방향으로 작동한다. 이 때문에 “성과의 근본적 갈등(the fundamental conflict of performance)”이 발생한다. 즉, 조직이 전략 실행을 위해 빠른 결단과 행동이 필요한 바로 그 순간, 인간의 뇌는 본능적으로 방어 모드로 들어간다.
그렇다면, 기업은 이 갈등을 어떻게 해결하고 직원들이 더 자주, 더 현명하게 위험을 감수하도록 만들 수 있을까?
나는 NFL, NBA, 올림픽 등 고성과 팀의 코치들과 함께 일하면서, 그리고 Institute for Health and Human Potential에서 수행한 연구를 통해 조직이 위험 감수를 촉진하고 경쟁사보다 빠르게 성장하게 하는 전략을 찾아왔다. 그 모든 것은 하나의 숫자에서 시작된다. 바로 8%이다.
수년간 3만4천 명을 대상으로 한 조사에서, 우리는 사람들이 느끼는 “감수해야 할 위험”과 실제로 감수한 위험 사이에 차이가 있음을 발견했다.
예를 들어 대화 상황에서 사람들은 평균적으로 말하고 싶은 것의 7.56%, 즉 약 8%를 말하지 않는다. 처음 92%까지는 편하게 이야기하지만, 상대방의 반응이 불편하거나 민감한 마지막 8%—가장 영향력이 크고 중요한 부분—에 이르면 주저하거나 회피한다.
결정에서도 마찬가지다. 대부분의 사람은 쉬운 결정은 잘 내리지만, 누가 승진해야 하는지, 어떤 프로젝트를 지원해야 하는지 등 누군가를 불편하게 만들 수 있는 결정 앞에서는 멈칫한다.
우리는 이 격차를 “마지막 8%”라 부른다.
72,000명을 대상으로 한 추가 연구를 통해, 우리는 사람들이 더 자주 위험을 감수하도록 돕는 환경과 오히려 방해하는 환경을 구분할 수 있었다.
그 결과, 현명한 위험 감수를 통한 고성과(high performance)를 가능하게 하는 두 기둥은 다음과 같았다.
높은 연결(High Connection) — 구성원이 존중받고, 자신의 목소리가 반영되며, 심리적 안전을 느낀다고 인식하는 상태.
높은 용기(High Courage) — 사람들이 어려운 일을 실행할 수 있는 역량과, 그것을 장려하는 팀 규범이 존재하는 상태.
이 두 가지가 모두 높은 문화에서는 신뢰가 쌓이고, 사람들은 더 자주 위험을 감수한다. 우리는 이를 ‘마지막 8% 문화(Last 8% Culture)’라 부른다.
하지만 67%의 팀에서는 이 두 요소 중 하나 이상이 부족했다. 이 경우 팀은 세 가지 유형 중 하나로 떨어진다.
가족형(Family) 문화 — 높은 연결, 낮은 용기
거래형(Transactional) 문화 — 낮은 연결, 높은 용기
공포 기반(Fear-Based) 문화 — 낮은 연결, 낮은 용기
각 유형을 살펴보자.
문화에 연결감은 높지만 용기는 낮을 때, 우리는 이를 가족형 문화(family culture)라고 부른다.
이 문화는 지도에서 오른쪽 아래 사분면에 위치하며, “좋은 사람들”이지만 어려운 일을 하려 하지 않거나 할 수 없는 특징을 가진다.
우리의 조사에서 응답자의 37%, 즉 가장 큰 집단이 가족형 문화의 팀에 속해 있었다.
이 환경에서 사람들은 의사소통을 완곡하게 포장한다.
관리자의 행동에서 신호를 받고 그것을 본보기로 삼으며, 이 팀의 사람들은 어려운 결정을 내리거나 불편한 진실을 드러내지 않는다.
그 이유는 집단사고(groupthink)가 작동하기 때문이다.
직원들은 다른 사람을 불편하게 만들고 싶지 않아서 말하지 않는다.
본질적으로 이것은 불편한 감정을 경험하고 싶지 않거나, 그것을 다룰 역량이 없기 때문에 생기는 회피 전략이다.
가족형 문화는 배려(care) 수준이 높을 수 있지만,
충분한 책임(accountability)이 결여되어 있어 결과적으로 평범한 수준의 기준(mediocre standards)을 낳는다.
또한 모든 사람을 의사결정 과정에 포함시키려 하기 때문에 의사결정이 느리게 진행되는 경향이 있다.
거래형 문화(transactional culture)는 우리 표본의 14%를 차지하며, 지도에서 왼쪽 위 사분면에 위치한다. 이 문화는 낮은 연결감(low connection)과 높은 용기(high courage)를 특징으로 하며, 팀의 관계나 문화보다 단기 성과(short-term results)를 우선시하는 경향이 있다.
이러한 환경에서는 가족형 문화보다 회피가 덜하다. 사람들이 어려운 일에 도전하는 경우가 더 많으며, 이는 분명 용기를 필요로 한다. 하지만 그 용기는 서툴거나 때로는 냉혹한(unskillful or cutthroat) 용기다. 예를 들어 관리자는 불편한 진실을 지적하거나 피드백을 주는 일을 주저하지 않는다. 그러나 타인과의 관계적 연결 부족, 전달 방식이 직원에게 어떤 영향을 미치는지에 대한 무관심, 혹은 단기 성과에만 초점을 맞추는 태도로 인해, 그들은 거칠고 융통성 없는 사람으로 인식된다. 우리의 표현으로는, 그들은 “엉망진창을 만든다(make a mess)”고 할 수 있다.
이런 태도는 팀 전체의 분위기를 결정짓고, 팀이 서로의 의견 차이를 탐색하거나 긴장을 함께 풀어가는 과정을 방해한다. 이러한 관리자들은 종종 “성과를 내는 유일한 방법은 사람들을 더 몰아붙이는 것”이라고 믿는다. 그래서 불가능한 목표나 비현실적인 일정을 설정하는데, 이는 대체로 그들이 윗선으로부터 느끼는 압박감에 의해 촉발된다.
거래형 문화에서는 단기적인 성과를 낼 수는 있다. 하지만 그것은 지속 가능하지 않다. 시간이 지나면 구성원들은 소속감과 정서적 헌신을 점점 잃는다.
그들은 점점 무관심해지고(check out), 번아웃에 시달리며, 자발적 노력(discretionary effort)을 멈추고, 위험을 감수하려는 태도도 줄어든다.
결국, 이직 의향이 높아지는 결과로 이어진다.
사람들이 어려운 일을 하기 위해 위험을 감수하는 것을 가로막는 세 번째 문화 유형이 있다. 바로 공포 기반 문화(fear-based culture)이다.
이 문화는 우리 표본의 16%를 차지했으며, 팀 내에 낮은 연결감(low connection)과 낮은 용기(low courage)가 동시에 존재한다.
이런 팀 문화는 겉보기에는 거래형 문화(Transactional culture)와 비슷하게 느껴질 수 있다. 그러나 핵심적인 특징은 일관성(consistency)과 예측 가능성(predictability)이 없다는 점이다. 거래형 문화에서는 적어도 사람들이 관리자가 어떻게 행동할지를 알고 있다. 반면, 공포 기반 문화에서는 관리자의 태도가 제각각이다(all over the place). 어떤 때는 피드백을 주거나 구성원의 말을 들을 의지를 보이지만, 다른 때는 아무런 피드백도 주지 않고, 듣지도 않는다.
이런 일관성의 결여는 심한 불안을 유발하며, 사람들로 하여금 “계란 껍질 위를 걷는 듯한” 긴장감을 느끼게 만든다. 결국, 그들은 위험을 감수하지 않게 된다.
예를 들어, 무언가 잘못된 것을 보거나 도움이 될 아이디어가 떠올라도, 개인적 평가나 비난을 받을까 두려워 입을 다문다.
이러한 상황에서 발생하는 집단사고(groupthink)는 가족형 문화와는 성격이 다르다. 가족형 문화에서의 집단사고가 “타인을 불편하게 하고 싶지 않아서” 생긴다면, 공포 기반 문화에서의 집단사고는 “자기 보호(self-preservation)”에서 비롯된다. 즉, 사람들은 자신을 위험에 노출시키고 싶지 않기 때문에 침묵한다.
공포 기반 문화의 공통된 특징 중 하나는, 팀이 종종 ‘유해한 존재(toxic bad apples)’를 그대로 참아낸다는 것이다. 이들은 부정적인 태도를 보이거나, 노력을 게을리하거나, 팀 내에서 중요한 대인 관계 규범을 어기는 사람들이다.
이런 사람이 단 한 명만 있어도, 그 영향은 팀 전체로 퍼진다(spillover effect). 다른 구성원들도 비슷한 행동을 보이기 시작한다. 그들은 서로 논쟁하고 다투며, 필요한 정보를 공유하지 않고, 소통이 줄어든다.
그렇다면 왜 이런 팀들은 유해한 구성원을 그대로 두는가? 그 이유는 단 하나다 — 이 문화에서는 단기 성과(short-term results)가 그 무엇보다 중요하기 때문이다.
앞서 설명한 세 가지 문화와는 다른 대안적인 문화가 있다. 그것은 사람들이 높은 용기(high courage)와 높은 연결감(high connection)을 동시에 가지고, 기꺼이 나서서 어려운 일을 감수하는 문화이다. 이러한 ‘마지막 8% 문화(Last 8% culture)’는 우리 표본의 33%를 차지했다.
이 문화에서 사람들은 서로 연결되어 있고, 소속감과 신뢰감을 느끼며, 팀의 규범을 통해 용기 있게 행동할 수 있는 환경을 부여받는다. 관리자가 모범으로 보이는 핵심적인 행동 특성은 높은 책임감(high accountability)과 높은 배려(high care)이다.
사람들은 관리자나 동료와의 관계에서 자신이 어떤 위치에 있는지 분명히 알고 있다. 왜냐하면 메시지가 돌려 말해지지 않기 때문이다. 대신, 이 환경은 피드백이 풍부한(feedback-rich) 환경이다. 이로 인해 신뢰가 형성되고, 구성원들은 현명하게 위험을 감수(smart risk-taking)할 수 있다.
특히 피드백과 책임 부여는 깊은 배려(high care)를 바탕으로 전달된다. 이 덕분에 직원들은 비록 자신의 의견이 받아들여지지 않더라도, 진심으로 존중받고, 자신의 말이 경청되고 있다고 느낀다. 따라서 불편함이나 긴장이 생기는 순간에도, 여전히 팀에 속해 있다는 소속감을 유지한다. 그 결과, 비판을 더 잘 듣고, 그것을 성장의 자원으로 활용할 수 있다.
그들은 관리자 역시 자신을 지지하고 있으며, 무엇보다 피드백과 책임 부여의 의도가 명확하고 큰 목표(the pursuit of a clear, big goal)를 향하고 있음을 이해한다.
‘마지막 8% 문화’는 성과(results)를 추구하지만, 그것이 관계(relationships)를 희생해서 이루어지지는 않는다. 오히려 강한 관계를 통해 사람들이 협력하고 성과를 달성한다.
또한 ‘높은 배려(high care)’는 단순히 사람에 대한 관심만이 아니라, 일 자체에 대한 깊은 헌신을 포함한다. 사람들은 자신이 하는 일과 함께 일하는 동료들에 대해 목적의식(purpose)과 자부심(pride)을 느낀다.
그 결과, 구성원들은 정서적으로 더욱 몰입(emotionally committed)하고, 자발적으로 더 큰 노력을 기울이며(extra effort), 어려운 일에도 도전한다.
왜냐하면 그것이 자신과 팀 모두에게 의미 있는 일이기 때문이다.
이러한 문화는 사람들이 대인 관계적(interpersonal)이든 전략적(strategic)이든 진정한 혁신(real innovation)을 이끌어내는 현명한 위험 감수(smart risk-taking)를 할 수 있도록 모든 요소를 갖추고 있다.
‘마지막 8% 문화(Last 8% Culture)’를 실현하기 위한 첫 번째 단계는, 당신의 팀이 현재 어디에 있는지를 이해하는 것이다. 이를 위해 팀 내에서 실제로 일이 어떻게 이루어지고 있는지를 떠올리며, 문화 지도(culture map)의 네 사분면 중 어느 쪽이 가장 유사한지 성찰해보라. 아래의 질문들은 우리가 실제 고객과 함께 사용하는 평가 항목에서 가져온 것이다. 편안하지 않더라도, 정직하게 답하는 것이 중요하다.
사람들은 서로 연결되어 있지만, 불편한 진실을 말하거나 어려운 대화를 나누는 등 어려운 일을 피하고 있는가?
→ 가족형 문화(Family quadrant)
사람들은 불편한 진실을 이야기하고 어려운 대화를 하지만, 서로 간의 연결감이 충분하지 않은가?
→ 거래형 문화(Transactional quadrant)
사람들은 어려운 일도 피하고, 서로 연결되어 있지도 않은가?
→ 공포 기반 문화(Fear-Based quadrant)
사람들은 어려운 일을 능숙하게 해내며, 팀이 직면한 문제를 함께 논의하고 있는가?
→ 마지막 8% 문화(Last 8% quadrant)
당신의 생각도 중요하지만, 팀이 어떻게 느끼는지가 그만큼—어쩌면 더—중요하다. 다음 회의에서 팀원들과 함께 팀의 현재 위치에 대해 솔직히 대화해보라.
아래에는 우리가 고객과 함께 사용할 때의 대화 진행 프로토콜을 정리했다.
팀 문화에 대한 진솔한 대화를 하고 싶다는 의도를 먼저 공유한다.
문화 지도(culture map)를 보여주고 각 사분면의 의미를 설명한다.
만약 팀 내에서 정직함과 솔직함이 평소의 규범이 아니라면, 리더가 먼저 왜 팀의 문화가 자신에게 중요한지를 취약함(vulnerability)을 드러내며 이야기하는 것이 큰 차이를 만든다. 과거에 당신이 속했던 팀 중 문화가 좋았거나 나빴던 경험을 나누고, 그것이 왜 당신에게 의미 있었는지를 이야기하라.
만약 당신이 팀이 오른쪽 위 사분면(마지막 8% 문화)에 있지 않다고 생각한다면, 현재 팀이 어디에 있다고 보는지, 왜 그렇게 생각하는지, 그리고 그 상황에 당신이 어떤 영향을 미쳤는지를 함께 공유하라.
팀원들에게 묻는다. “우리 팀은 지도에서 어디에 있다고 생각하나요? 어떤 사분면이 우리 팀의 현실과 가장 닮아 있나요? 그리고 왜 그렇게 느끼나요?”
팀이 ‘마지막 8% 문화’에 더 가까워지려면 무엇을 할 수 있을까? 이 질문에 대해 먼저 리더로서 당신이 해야 할 변화나 행동을 제안하고,
이어서 구성원들의 의견을 초대하라.
대화의 흐름이 자연스럽게 이어졌다면, 팀 전체가 함께 세 가지 약속(commitments)을 정하도록 유도하라. 이 약속들은 ‘마지막 8% 상황(즉, 어려운 순간)’에 직면했을 때 위험을 회피하는 대신 용기를 선택하도록 하는 중요한 기준이 된다.
대화가 어떤 방향으로 흐르든, 방어적으로 반응하지 않는 것이 매우 중요하다. 이 대화 자체가 바로 문화를 바꾸는 기회가 되기 때문이다. 리더로서 스스로에게 물어보라. 나는 팀원들에게 발언할 기회를 주고 있는가? 그들의 의견을 진정으로 존중하고 있는가? 비록 동의하지 않더라도, 그들이 안전하다고 느끼게 하는가? 당신의 이러한 행동이 바로 “어떤 행동이 이 팀에서 허용되고, 보상받는가”를 보여주는 신호가 된다. 팀원들은 그 장면을 기억할 것이다.
우리의 고객들은 이 대화를 올바르게 실행했을 때, 그것이 팀 안에서 가장 풍부하고 의미 있는 대화 중 하나였다고 말한다. 이 대화는 추상적인 ‘문화 개선’이 아니라, 문화의 바늘을 실제로 움직이는 구체적 방법이 된다.
마지막으로, 팀의 문화를 스스로 책임지겠다는 개인적 약속(personal commitment)을 하라. 문화는 조직 전체보다는 팀 단위에서 더 강하게 존재한다.
따라서 당신이 CEO나 CHRO가 아니라도, 팀 안의 규범과 문화를 주도해야 할 사람은 바로 당신 자신이다.
팀원들이 당신이 변화의 여지를 솔직히 인정하고, 그들의 의견을 진심으로 받아들이는 모습을 볼 때, 그들은 위협을 덜 느끼게 되고, 스스로도 위험을 감수하려는 용기를 가지게 된다. 이것이 바로 고성과 팀을 만드는 방법이다.
당신의 팀원들은 어려운 일을 해낼 용기를 이미 가지고 있다. 그러나 그들은 ‘높은 성과를 내야 한다는 요구’와 ‘뇌가 본능적으로 자신을 보호하려는 경향’ 사이에서 충돌을 겪는다. 리더로서 당신의 역할은 바로, 그들이 최고의 역량을 발휘하고 의미 있는 결과를 만들어낼 수 있도록 그 조건, 즉 ‘문화’를 만들어주는 것이다.
저자 : JP Pawliw
JP 폴리우(JP Pawliw)는 Institute for Health & High Performance에서 ‘Last 8% 프로젝트’를 이끌고 있으며, 저서 Performing Under Pressure: Doing Your Best When It Matters Most의 저자이다. 또한 과거에는 노스웨스턴대학교 켈로그 경영대학원(Kellogg School of Management)의 경영자 교육(Executive Education) 과정에서 강의를 맡았었다.
저자의 저서
2025년 9월 4일 발표, 2025년 9월 6일 업데이트
Pawliw, J. (2025, September 4). The secret to building a high-performing team. Harvard Business Review. Updated September 6, 2025.
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