구성원들이 피드백을 구하도록 장려하는 것은 여러 가지 이점이 있다. 조직 구성원들이 정기적으로 서로에게 의견을 구하면, 조직이 완벽함보다 지속적인 학습을 중시한다는 강력한 규범이 형성된다. 이런 사고 방식의 전환은 연쇄 효과를 일으킨다. 겸손함이 모범이 되고, 실수에 대한 낙인찍기가 줄어 들고, 취약함을 드러내는 것을 허용하는 방향으로 확산된다. 그러나 구성들이 능숙하게 피드백을 구하는 문화는 저절로 만들어지지 않는다. 이를 위해서는 구성원들의 역량을 키우고, 피드백을 구하는 행동을 모범으로 보이고, 보상하며, 업무 방식에 이를 내재화 해야 한다.
“저희는 훌륭한 조직 문화가 있어요. 사람들은 친절하고, 관계 지향적이고 서로를 진심으로 배려합니다. 하지만… 직접적인 피드백을 주고 받는 건 잘하지는 못해요”라고 말하는 고위 임원들을 자주 만난다. 그들은 친절함이 조화를 만든다는 것을 잘 알고 있지만 한편으로는 조화가 회피로 빠질 수 있다는 것도 잘 알고 있다. 솔직함이 없다면 필요한 만큼 빠르게 개선되지 않는다. 서로 좌절감이 쌓이고 성과는 정체된다.
그래서, “어떻게 하면 우리 직원들이 더 용기 있게 피드백을 주는 데 익숙할 수 있을 것인가?”라는 질문이 자연스럽다.
타당한 질문이다. 하지만 여기에는 역설이 있다. 모든 사람들이 용감하게 피드백을 잘 할 수 있도록 하는 것은 가장 어려운 일이다. 왜 그럴까? 진짜 걸림돌은 피드백을 주는 기술이나 피드백을 하는 용기라기 보다는 피드백을 줄 때 받는 사람이 기꺼이 받아 들일지 말지가 불확실 하기 때문이다. 피드백을 잘 할 수 있고, 선의를 가진 사람이라도 자신의 의견이 환영 받을 지에 대한 확신이 없으면 망설이게 된다. 시간이 없는 데다가 권력 역학(power dynamics)이 더해지면 가치 있는 피드백이 그냥 묻혀 버릴 가능성이 더 커진다. 이는 용기나 역량의 실패가 아니라, 피드백이 잘 받아들여지지 않을 수 있는 여러 상황을 예상하는 합리적인 반응이다.
사람들에게 더 대담하고 솔직하게 피드백을 하라고 압박하기 보다는 피드백을 구하는 사람이 명확하고 설득력 있는 피드백을 요청할 수 있도록 만들면 어떨까? “구성원들이 일찍, 자주 의견을 구하는 것을 지원하고, 기대하는 직장” – 이것이 내가 “먼저 묻기(ask-first)” 피드백 문화라고 부르는 것의 핵심 아이디어다
직원들이 피드백을 구하도록 장려하는 데에는 여러 이점이 있다.
우선, 질문하는 것은 피드백을 성과 평가(performance review)가 아닌 같이 만들어 가는 대화(co-created conversation)로 변화시킨다. 쉴라 힌(Sheila Heen)과 더글러스 스톤(Douglas Stone)이 『피드백에 감사하기(Thanks for the Feedback)』에서 설명하듯이, 피드백은 수신자가 운전석에 있을 때 가장 효과적이다. 사실 그들은 수신자가 항상 우리가 생각하는 것보다 더 많은 통제권을 가지고 있다고 주장한다. 왜냐하면 무엇을 듣고, 어떻게 해석하며, 사용할지 여부를 결정하는 것은 수신자이기 때문이다. 피드백 추구 행동(feedback-seeking behavior)에 대한 연구는 의견을 구하는 사람들이 더 실행 가능한 통찰력을 받고 관계를 개선한다는 것을 보여준다. 한 메타 분석(meta-analysis)에서는 피드백 추구가 업무 성과(task performance)와 강한 상관 관계가 있으며, 특히 개인이 질문을 의도적으로 구성할 때는 더 그렇다는 것을 밝혔다. 질문하기는 단지 피드백의 양뿐만 아니라 질을 높이게 된다.
누군가 적극적으로 의견을 구하는 것은 피드백을 주는 사람의 의심을 줄인다. 그들은 피드백이 환영받지 못한다는 판단이 아니라 피드백을 주는 사람의 선물이 될 것이라고 믿게 된다.
질문하는 것은 또한 피드백 제공자가 피드백 주기에 익숙해지도록 돕는다. 이 두 가지 시나리오의 차이를 생각해 보자. 하나는 리더가 회의를 끝내며 이렇게 말한다: “좋아, 좋은 회의였다. 생각나는 것이 있으면 자유롭게 후속 조치를 취하라.” 침묵이 따른다. 다른 경우, 리더가 묻는다: “다음 회의를 10% 더 효과적으로 만들기 위해 내가 다르게 할 수 있는 한 가지는 무엇일까?” 갑자기 아이디어가 쏟아진다: 자료를 미리 보내기, 안건 단축하기, 발언 시간 균형 맞추기 등. 구체적인 질문이 그렇지 않으면 숨겨져 있을 통찰력을 열어준다.
같은 원칙이 코칭에도 적용된다. 관리자가 구성원에게 “더 전략적으로 고객을 관리할 수 있다”라고 말한다고 해보자. 이 조언은 막연하고, 구성원은 무엇을 해야 할 지 확신이 없다. 이제 상황을 바꿔 보자. “그 고객 문제에 제가 다르게 접근할 수 있는 한 가지 방법이 있다면 무엇일까요?” 이제 관리자가 구체적이고 실용적인 조언을 줄 수 있는 분명한 기회가 생긴다.
아마도 가장 큰 이점은 문화적인 것이다. 조직 전체의 사람들이 정기적으로 서로에게 의견을 구할 때, 그것은 강력한 규범을 형성한다: 우리는 완벽함보다 지속적인 학습을 중시한다. 이러한 사고방식의 전환은 연쇄 효과를 일으킨다: 겸손을 모범으로 보이고, 실수에 대한 낙인을 줄이며, 취약해질 수 있는 허락을 부여한다. 이러한 관행들은 단지 통찰력을 이끌어낼 뿐만 아니라 가치를 신호한다. 그들은 말한다: 여기서는 우리가 묻는다. 여기서는 우리가 배운다. 여기서는 우리가 성장한다.
사람들이 다른 사람들의 의견을 구하는 것이 능숙한 문화를 만드는 것은 우연히 일어나지 않는다. 이를 위해서는 필요한 역량을 구축하고, 피드백을 구하는 것을 모범으로 보이고, 보상도 하고 업무 방식의 구조에 내재화해야 한다. 이를 위한 실용적인 전략 네 가지는 다음과 같다.
능숙하게 질문하는 것은 타고난 능력이 아니다. 가이드가 없으면 사람들은 막연해 하고, 마음을 열지 않고, 형식적인 질문(“피드백 있나?” “괜찮았나?”)만 하는 경향이 있는데, 이렇게 되면 도움이 되는 답변을 받지 못한다.
구체적인 예와 구조화된 연습 방법을 제공하여 팀이 질문 역량을 키우도록 해야 한다.
코칭이나 프레젠테이션처럼 온보딩, 관리자 교육, 팀 개발 과정 내에 제도화 해야 할 가치가 있는 기술이다. 시끄러운 직장에서 피드백은 자발적으로 나오지 않는다. 신중하고 명확하게 초대해야 한다.
리더가 분위기를 조성한다. 고위 리더들이 일찍, 자주 의견을 구하는 행동은 조직에 “호기심 있는 질문”을 전파한다. 그리고 묻기 만큼 중요한 것은 그들이 어떻게 반응하고, 무엇을 공유하고, 어떻게 행동하는 지를 살피는 것이다.
직원들이 서로 질문하기를 바란다면, 그들이 그렇게 할 때 축하한다. 사후 검토(debriefs)에서 사려 깊은 질문을 강조하고, 승진할 때 의견 구하기를 부각시켜라. 묻는 것을 약점이 아닌 탁월함으로 대한다. 지식이 상품화된 세상에서, 더 나은 답이 아니라 더 나은 질문이 우위를 만든다.
평가 시즌을 기다리지 마라. “먼저 묻기” 질문을 일상적인 리듬에 구축하라. 내가 공동 창립한 조직인 트랜센드(Transcend)에서는 2×2라는 관행을 사용한다. 1년에 두 번, 모든 직원들이 동료들에게 자신이 잘하는 것 두 가지, 개선해야 할 것 두 가지를 사례와 함께 공유해 달라고 요청하는 것이다. 이 리추얼(ritual)을 통해 피드백이 일상화 되고, 성과를 개선하고 관계를 강화하는 구체적인 내용들이 드러난다. 훌륭한 학습 조직은 피드백에 대해 말만하는 것이 아니라 피드백을 요청할 순간을 만들어 낸다.
먼저 묻기 문화에서 사람들은 다른 사람들이 피드백을 줄 용기를 내기를 기다리지 않는다. 그들은 자신이 묻는 질문을 통해 솔직함을 장려한다. 먼저 묻기 문화에서 피드백은 드문 일에서 일상적인 습관으로, 긴장의 원천에서 장점의 원천으로 바뀐다. 이러한 변화를 달성한 문화는 경쟁력 있는 수퍼 파워(Superpower)를 얻는다. 결국, 가장 빠르게 배우는 조직은 가장 많은 피드백을 주는 조직이 아니다. 그것은 먼저 피드백을 요청하는 조직일 것이다.
제프 웨츨러는 『Ask: Tap into the Hidden Wisdom of People Around You for Unexpected Breakthroughs in Leadership and Life』(Hachette, 2024년 5월)의 저자이자 트랜센드(Transcend)와 Ask의 공동 창립자다.
이 글은 Wetzler, J. (2025, October 15). Building a company culture that encourages feedback. Harvard Business Review. https://hbr.org/2025/10/building-a-company-culture-that-encourages-feedback 를 번역한 것입니다.
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