기술적 변화의 문제가 아니라, 기술 혁신에 흔히 동반되는 인간적 변화가 진짜 문제다.
Paul R. Lawrence 지음
하버드 비즈니스 리뷰, 1969년 1월호
경영자들이 직면하는 문제 중 가장 당혹스럽고도 완강한 것의 하나는 직원들의 변화 저항이다. 이러한 저항은 여러 형태로 나타났는데—산출의 지속적 감소, “자진 퇴사”와 전보 요청의 증가, 만성적 말다툼, 음울한 적대감, 돌발 혹은 태업 파업, 그리고 물론 변화가 작동하지 않을 것이라는 온갖 그럴듯한 이유의 표출 등—심지어 더 사소한 형태의 저항조차도 성가시게 만들었다.
경영자들은 변화에 대한 저항을 만날 때 “사람들은 변화를 싫어한다”라는 진부한 격언을 인용해 “설명”하고 더 이상 들여다보지 않는 경우가 너무도 잦았다. 그러나 산업 현장에서는 변화가 끊임없이 일어나야 했다. 이는 특히 작은 변화들—작업 방법, 일상적 사무 절차, 기계나 책상의 위치, 인사 배치와 직함 변화—에 강하게 해당했다.
이들 변화 하나하나가 대서특필되지는 않았으나, 합쳐 보면 생산성 증가의 상당 부분을 설명했다. 이는 대규모 해고나 전통적 기술의 도태를 수반하는 일생일대의 거대한 기술 혁신은 아니었지만, 사업의 진전에 필수적인 변화들이었다.
따라서 경영진은 저항하는 사람들의 목구멍에 억지로 변화를 밀어 넣는 고된 일을 영원히 짊어져야만 하는가? 내 대답은 ‘아니오’였다. 본 논문의 명제는 사람들은 기술적 변화 그 자체를 저항하지 않으며, 실제로 발생하는 저항의 대부분은 불필요하다는 것이다. 여기서 나는 다음과 같은 점들을 논의했다.
변화 저항을 다루기 위한 해법으로 점점 인기를 얻은 것이 당사자들을 변화에 “참여”시키는 방법이었다. 그러나 실무적으로 “참여”를 하나의 장치로 여기는 것은 경영이 문제를 생각하는 좋은 방식이 아니었다. 사실 이는 문제를 야기할 수 있었다.
문제의 핵심은 저항의 진짜 본질을 이해하는 데 있었다. 실제로 직원들이 저항한 것은 대개 기술적 변화가 아니라, 기술적 변화에 일반적으로 수반되는 인간관계의 변화(사회적 변화)였다.
저항은 대개 새로운 아이디어의 기술적 측면에 집착한 결과, 전문 staff들의 특정한 맹점과 태도로 인해 만들어졌다.
경영은 이러한 staff 태도에 건설적으로 대처하기 위해 구체적 조치를 취할 수 있었다. 그 조치에는 staff 전문가들을 위한 새로운 성과 기준을 강조하고 그들의 사고방식을 달리하도록 장려하는 것, 그리고 저항의 징후가 기술 변화의 방향과 시기를 조정하는 실질적 경고 신호로 활용될 수 있음을 이용하는 것이 포함됐다.
최고경영자는 변화가 논의되는 staff 및 운영 그룹 회의에서 자신의 노력을 더 효과적으로 만들 수 있었다. 이를 위해 일정, 기술적 세부, 업무 할당 등의 사실들에서 한 걸음 옆으로 물러나, 그러한 항목들에 대한 토론이 변화에 대한 저항과 수용성의 전개를 무엇이라 시사하는지에 주의를 전환하면 됐다.
우선 변화 저항의 본질에 대한 몇몇 연구를 살펴보자. 특히 논의하고 싶은 두 가지 연구가 있었다. 이들은 변화 저항을 해석하고 일상 행정에서 그것을 다루는 대조적인 방식을 부각했다.
첫 번째 연구는 의류 공장에서 레스터 코크(Lester Coch)와 존 R.P. 프렌치 주니어(John R.P. French Jr.)가 수행했다.1 공장 환경에서 변화 저항 현상을 가장 체계적으로 연구한 사례라 여겨져 특별히 언급할 가치가 있었다. 간단히 요약하면 다음과 같았다.
두 연구자는 수당제(변형된 성과급)로 보수를 받던 공장 작업자 네 그룹과 함께 일했다. 각 그룹에는 경미한 작업 절차 변경이 서로 다른 방식으로 도입됐고, 저항 문제가 발생했는지 여부를 확인하기 위해 결과가 면밀히 기록됐다. 네 실험 그룹은 효율성 평가와 응집성 정도가 대략 맞춰졌고, 각 그룹의 제안된 변화는 기존 작업 절차를 비슷한 정도로 수정했다.
첫 번째 그룹에는 연구자들이 “무참여(no-participation)” 방법이라 부른 방식으로 변경이 도입됐다. 소수의 작업자 그룹이 방으로 불려가 staff들이 작업 절차에 소규모 방법 변경이 필요하다고 말했고, staff들은 그 변경을 상세히 설명하며 변경 이유를 알려주었다. 그리고 작업자들은 새 방법에 따라 작업하라는 지시와 함께 현장으로 돌려보내졌다.
두 번째 그룹에는 “대표를 통한 참여(participation-through-representation)” 방법이 쓰였는데, 이는 세 번째와 네 번째 그룹에 사용된 접근의 변형이었으나 큰 의미는 없었다.
세 번째와 네 번째 그룹에는 모두 “전면 참여(total participation)” 방식으로 변경이 소개됐다. 이들 그룹의 모든 작업자들이 관련 staff들과 함께 모였다. staff들은 원가 절감 필요성을 극적으로 보여주었다. 일부 절감이 가능하다는 일반적 합의가 이뤄졌다. 이어서 기존 작업 방법을 어떻게 개선하고 불필요한 공정을 없앨지를 논의했다. 새 작업 방법에 합의가 되자, 모든 작업자가 새 방법을 훈련받았고, 시간 연구자들이 새로운 성과급 책정을 위해 모두를 관찰했다.
연구 결과: 변경 도입 방법에 따라 결과가 두드러지게 달랐다.
무참여 그룹(1그룹) — 1그룹(무참여)의 산출은 즉시 이전의 약 2/3로 떨어졌다. 이 산출률은 변경 도입 후 30일 동안 그 수준에 머물렀다. 연구자들은 다음과 같이 더 보고했다.
“변화가 일어나자 거의 즉각적으로 저항이 생겼다. 방법 엔지니어와의 갈등, 감독자에 대한 적대감, 의도적 생산 제한, 감독자와의 비협조 같은 뚜렷한 공격적 표현이 나타났다. 처음 40일 동안 17%가 퇴사했다. 성과급에 대한 불만도 제기됐지만, 검토 결과 성과급은 오히려 다소 ‘느슨’한 편이었다.”
전면 참여 그룹(3·4그룹) — 이에 반해 3그룹과 4그룹은 초기 생산량 감소폭이 더 작았으며, 이전의 생산률을 회복할 뿐만 아니라 그 수준을 초과하는 속도로 매우 빠르게 회복했다. 이들 그룹에서는 staff나 감독자에 대한 적대감의 징후가 전혀 없었고, 실험 기간 동안 퇴사자도 한 명도 없었다.
결과 평가: 연구자들의 결정을 모두 논의하지 않더라도, 그들은 방식 변경에 대한 저항은 당사자들을 변경 과정에 참여시키는 것으로 극복할 수 있다고 결론지었다고 공정히 말할 수 있었다.
이 연구는 매우 유익했지만, 공장 관리자는 여전히 “그 다음은 무엇을 해야 하는가?”라는 질문으로 괴로울 수 있었다. 문제의 핵심은 “참여”라는 단어에 있었다. 이는 새로운 단어가 아니었고, 경영 저널에 자주 등장하며 경영 논의에서도 흔히 들리는 용어였다. 실제로 변화를 만들 때 직원 참여를 얻는 것이 좋다는 생각은 경영계에서 거의 공리로 받아들여졌다.
그러나 참여란 인위적으로 불러낼 수 있는 것이 아니었다. 타자기를 사듯이 참여를 살 수 없었다. “참여를 얻는 능력”이 내장된 산업공학자와 회계사, 기타 staff를 채용할 수도 없었다. “참여를 시작하라”고 감독자와 staff를 불러다 독려하는 것이 얼마나 도움이 될지도 의문이었다.
참여란 사람들의 느낌이지, 회의에 불러들이거나 정교하게 계산된 질문을 던지는 기계적 행위만으로 되는 것이 아니었다. 상식적으로도 사람들은 회의에 불려갔다는 형식보다, 평소에 자신이 존중받고 의견이 존중되는 방식—즉 존재 자체의 가치가 인정받는 방식—에 더 반응할 가능성이 컸다. 실제로 “참여”에 대해 읽고 이를 새로운 심리적 술책으로 삼아, 남들이 “시키는 대로 하고 싶다”고 느끼게 하려는, 즉 쓴 약에 설탕 코팅을 입히는 확실한 방법으로 쓰려던 경영자들 때문에 불쾌한 경험을 한 감독자와 staff가 적지 않았다.
따라서 여전히 “참여”라는 것을 어떻게 얻을 것인가의 문제가 남았다. 그리고 사실, 코크와 프렌치의 실험에서 결정적 요인이 실제로 참여였는가, 아니면 그 밑바탕에 더 중요한 무엇이 있었는가 하는 질문도 남았다.
이제 변화 저항에 관한 두 번째 연구 결과를 보자. 전자제품 공장에서 연구 관찰을 하던 중, 동료와 나는 이 문제에 새로운 빛을 던지는 여러 사건을 관찰할 기회가 있었다.2 그중 한 사건이 특히 교훈적이었다.
한 산업 엔지니어와 그와 함께 일하도록 배정된 생산 작업자가 있었다. 이들은 엔지니어가 개발 중인 실험 제품의 조립과 시험을 함께 수행했다. 엔지니어와 작업자는 거의 매일 지속적으로 접촉했다. 엔지니어가 신제품 일부 변경 아이디어를 떠올리면 작업자와 논의해 시도해보도록 요청했다. 반대로 작업자가 조립 중 아이디어가 떠오르면 엔지니어에게 전달했고, 때로 엔지니어는 그것을 고려해 작업자에게 시험 적용해보라고 했다. 전형적 대화는 다음과 같았다.
엔지니어: “며칠 사이 x 부품 조립에 겪는 어려움을 어젯밤 생각해봤다. 조립 직전에 세정액으로 씻으면 그 문제를 피할 수 있을 것 같다.”
작업자: “해볼 만한 것 같다.”
엔지니어: “적절한 세정액을 가져올 테니, 50개 정도 그렇게 해보고 결과를 기록해달라.”
작업자: “알겠다. 기록해서 결과를 알려주겠다.”
같은 작업자와 관련된 두 번째 에피소드가 있었다. 어느 날, 다른 엔지니어가 작업자에게 다가오는 것을 보았다. 이 엔지니어는 그 작업자와 이전에 접촉한 적이 없었다. 그는 자신의 특별한 기술적 자격 때문에 신제품의 특정 문제를 보도록 요청받았고, 문제를 없애기 위해 제품의 한 부품에 변경을 가하기로 결정했다. 그는 새 방법으로 만든 부품 몇 개를 준비했다. 다음과 같은 일이 일어났다.
엔지니어는 새 부품을 손에 들고 작업자에게 다가와 제스처로 새 부품으로 조립해보라는 뜻을 전했다. 작업자는 그 부품 하나를 집어 들어 조립했다. 우리는 그녀가 그 부품을 평소처럼 조심스럽게 다루지 않았음을 알아챘다. 조립 후 검사했으나 통과하지 못했다. 작업자는 새로운 엔지니어를 향해 승리감이 실린 표정으로 “작동하지 않는다”고 말했다.
새 엔지니어는 다른 부품으로 다시 시도하라고 했다. 작업자는 그렇게 했고, 역시 작동하지 않았다. 그녀는 준비된 새 부품이 동날 때까지 조립을 계속했다. 각 부품을 유난히 거칠게 다뤘다. 어느 것도 작동하지 않았다. 그녀는 엔지니어를 향해 그의 아이디어가 형편없다고 말했다.
엔지니어는 떠났고, 이후 해당 작업자는 원래 함께 일하던 산업 엔지니어에게 새 엔지니어의 아이디어가 전혀 쓸모없었다고 만족스레 평했다.
사회적 변화: 이 에피소드에서 무엇을 배울 수 있었는가? 우선 변화는 기술적 측면과 사회적 측면을 모두 가진다고 생각하는 것이 유익했다. 기술적 측면은 업무의 물리적 루틴에 측정 가능한 수정이 가해지는 것을 뜻했다. 사회적 측면은 영향을 받는 이들이 그 변화가 조직 내 자신들의 기정된 관계를 어떻게 바꿔놓을 것이라 인지하는가를 가리켰다.
앞선 두 에피소드를 통해 이 구분을 더 명확히 할 수 있었다. 두 경우 모두 도입된 변화의 기술적 측면은 거의 동일했다. 작업자는 조립된 제품에 약간 바뀐 부품을 사용하라는 요청을 받았을 뿐이었다. 반면 사회적 측면은 상당히 달랐다.
첫 번째 에피소드에서 산업 엔지니어와 작업자 사이의 상호작용은 이들이 익숙한 주고받는 관계를 유지하는 경향이 있었다. 작업자는 자신의 기술과 지식, 책임감이 가치 있다고 여겨지는 방식으로 대우받는 데 익숙했다. 엔지니어가 아이디어를 가져와 접근했을 때, 그녀는 평소와 다름없는 대우를 받는다고 느꼈다. 그러나 두 번째 에피소드에서 새 엔지니어는 기술적 변화뿐 아니라, 작업자의 관계 맥락 자체를 바꾸고 있었다. 그의 무뚝뚝한 태도와 설명의 결여는 작업자로 하여금 통상적인 관계가 바뀔 것이라는 두려움을 갖게 했다. 그녀는 새로운 대우 방식이 마음에 들지 않았다.
결과도 달랐다. 첫 번째에서는 저항의 징후가 없었고, 세정액 사용이 품질 개선에 유효한지 공정히 판별될 여지가 컸으며, 엔지니어가 제안하는 향후 변화 수용 의지도 높았다. 반면 두 번째에서는 거칠게 다루기와 실패에 대한 만족스러운 반응 같은 저항의 징후가 있었고, 수정된 부품이 개선인지 아닌지 증명 실패했으며, 작업자는 해당 엔지니어의 향후 어떤 변화에도 저항할 조짐을 보였다. 이 두 에피소드의 대조적 인간 행동 패턴을 표로 요약하면 다음과 같았다.
두 가지 대조적 인간 행동 패턴
| 변화: 기술적 측면 | |
| 에피소드 2 | 조립 전 세정 |
| 에피소드 3 | 새 부품 사용 |
| 변화: 사회적 측면 | |
| 에피소드 2 | 작업자의 기존 관계 유지 |
| 에피소드 3 | 작업자의 기존 관계 위협 |
| 결과 | |
| 에피소드 2 | • 저항 없음 • 유용한 기술적 결과 • 더 많은 변화에 대한 준비성 |
| 에피소드 3 | • 저항 징후 • 유용한 기술적 결과 부재 • 추가 변화에 대한 준비성 결여 |
이 두 패턴에서 결과를 좌우한 변수는 변화의 사회적 측면이었다. 다시 말해, 작업자는 기술적 변화 자체가 아니라 그에 수반된 인간관계 변화에 저항했다.
확인(Confirmation): 이 결론은 단 한 건의 사례에만 근거한 것이 아니었다. 연구 프로젝트의 다른 많은 사례가 이를 뒷받침했다. 더 나아가 코크와 프렌치의 연구 경험에서도, 그들의 해석은 달랐지만, 확인 근거를 찾을 수 있었다.
코크와 프렌치는 보고에서 1그룹(무참여)에서 사용된 절차가 해당 공장에서 통상적인 방법이었다고 말한다. 또 그들은 작업자들이 평소 일상에서 어떻게 대우받는지에 대해 알려준다. 예컨대 회사의 노사 정책은 진보적이었고, 회사와 감독자들은 직원들과의 공정하고 개방적 거래를 매우 중시했으며, 직원들은 문제와 불만을 경영과 논의하도록 장려됐다. 또한 작업자들은 회사의 표준 산출 수치에 자신들의 성패를 견주며 스스로를 평가하는 데 익숙했다.
이러한 통상적 관계와 1그룹 작업자들이 이번 변화 도입에서 대우받은 방식을 비교해보면, 큰 차이가 있었다. 작업자들이 방으로 불려가 주입식 설명을 들을 때, 그들은 자신들의 업무에 대한 유용한 지식이 전혀 없는 사람 취급을 받았다. 사실상 그들은 자신들이 숙련되고 효율적이라는 믿음을 부정당했고, 이제 어떤 “외부인”(staff 전문가)이 올바른 방법을 가르쳐줄 것이라는 통보를 받았다. 이 경험을 기존 관계에 대한 위협으로 받아들이지 않을 수 있었겠는가? 이는 앞서 본 두 번째 에피소드의 반복이었다. 결과도 같았다. 저항의 징후, 지속적으로 낮은 산출 등.
이제 3·4그룹(전면 참여)을 보자. 코크와 프렌치는 이 접근을 “새로운” 변화 도입법이라 불렀지만, 작업자들의 관점에서는 전혀 새롭지 않았을 것이다. 이는 그들이 일상적으로 대우받던 방식의 연속이었기 때문이다. 그래서 무슨 일이 일어났는가? 변화 수용, 기술적 개선, 성과 향상이라는 결과는, 앞서 산업 엔지니어와 작업자 간의 첫 에피소드에서 본 것과 매우 유사했다.
따라서 코크와 프렌치의 데이터는, 변화의 기술적 측면의 성격과 크기가 저항의 유무를 좌우하는 것보다, 사회적 측면이 훨씬 더 큰 영향을 미친다는 결론을 지지했다.
이 연구 결과의 함의는 이러했다. 경영의 관점에서, 임원들과 staff 전문가들이 필요한 것은 참여라는 장치를 잘 쓰는 요령이 아니라, 변화 그 자체 혹은 변화 도입 방식이 유지하거나 위협할 구체적 사회적 장치들에 대한 심층적 이해였다.
이는 산업 현장의 일상 경험과도 맞아떨어졌다. 곰곰이 생각해보면, 우리는 공장에서 저항 없이 일어나는 변화가 많다는 것을 알고 있었다. 서로 가까이 일하는 사람들은 지름길이나 사소한 절차 변경에 대한 아이디어를 지속적으로 주고받으며, 너무도 자연스럽게 채택하기 때문에 우리는 그것을 변화로조차 인식하지 못하는 일이 잦았다. 가까이 일하는 사람들은 기존의 사회적 작업 장치를 직관적으로 이해하고 고려하기 때문에, 이러한 일상적 변화에서 위협을 느끼지 않았다는 점이 핵심이었다.
반대로, 우리가 흔히 “변화”라 부르는 경영 조치들은 대개 소규모 작업 집단 바깥의 staff에 의해 시작됐다. 우리가 눈여겨보는 변화란 바로 이런 것들이며, 가장 자주 저항의 증상을 동반했다. 업무의 속성상, 산업의 대부분 staff 전문가는 운영 그룹과 밀착 접촉을 통해, 자신들의 아이디어가 미칠 수 있는 복잡한 사회적 장치를 직관적으로 이해할 기회를 가지지 못한다. 또한 staff 전문가들은 운영 인력과의 일상적 교류를 통해 그들의 지식과 기술에 대한 자연스러운 존중을 키우는 경우도 항상 있는 것은 아니었다. 그 결과, staff 전문가들은 자주 기존의 사회적 관계를 위협하고 교란하는 방식으로 행동했다. 그리고 비극적인 것은, 이러한 혼란의 상당수가 비의도적이고 불필요했다는 점이었다.
그렇다고 해서 산업이 전문가들을 포기할 수는 없었다. 제품, 공정, 정비, 품질, 안전 엔지니어 등 다양한 공학 전문가뿐 아니라, 원가 회계사, 생산 스케줄러, 구매 담당자, 인사 담당자 등 수많은 staff 전문가가 필수적이었다. 그렇다면 최고경영진은 지속적 변화 저항을 운명처럼 받아들여야만 했는가, 아니면 이 문제에 건설적으로 대응할 수 있었는가?
나는 여러 공장 상황에서의 연구가 왜 변화 저항이 발생하는지와 경영이 무엇을 할 수 있는지를 보여준다고 믿었다. 먼저 “왜”의 요인을 보자.
우리는 너무 자주, 변화를 추진하는 staff 전문가들이 맹점을 갖는 것을 보았다. 그중 하나가 “자기집착”이었다. staff 전문가들은 자신들이 촉진하려는 변화의 기술에 몰두한 나머지, 사람들을 괴롭히는 다른 유형의 문제에 완전히 눈멀곤 했다. 두 가지 예를 들자면:
사례 1. staff들은 최선의 의도로 기술 변화를 도입했지만, 그로 인해 다수의 숙련 작업자들이 일에서 느끼던 만족의 상당 부분을 빼앗아 버렸다. 그중 하나는, 예전에는 작업자들의 산출물이 작업 위치 옆에 놓여 누구나 볼 수 있었던 반면, 이제는 즉시 치워져 더 이상 보이지 않게 된 점이었다. 작업자들은 이를 싫어했다.
안타까운 것은, 산출물을 예전처럼 작업 위치 옆에 두지 못할 강제적 원가나 기술적 이유가 전혀 없었다는 점이었다. 그러나 변화를 도입한 staff들은 자신의 아이디어에 너무 문자 그대로 매달린 나머지, 작업자들의 불만을 들었을 때도 무슨 문제인지 이해하지 못했다. 대신 그들은 변화가 원가 측면에서 논리적으로 타당하다는 주장을 반복했다. 최종 결과는 만성적 산출 제한과 지속적 적대감이었다.
사례 2. 어느 산업 엔지니어는 한 부서에서 방법 변경을 도입하면서, 이번 과제가 상위 경영진에게 자신의 기능의 가치를 “증명”할 기회라고 굳게 믿었다. 그녀는 자신의 이름을 날리고 싶은 욕망에 사로잡혀, 운영 인력이 지적한 명백하고 실용적 고려 사항들—시간 연구 기법에는 드러나지 않았던 것들—을 무시했다. 예상대로, 그녀의 아이디어에는 빠르게 저항이 생겼고, 그녀의 기법은 악명만 얻었다.
분명히, 이 두 상황 모두에서 관련된 staff 전문가들은 자신들이 도입하고 있던 변화의 사회적 측면을 고려하지 않았다. 서로 다른 이유로 인해 그들은 변화의 기술적 측면에 너무 몰두한 나머지, 왜 사람들이 그렇게 떠들썩하게 반응하는지 도무지 보거나 이해할 수 없었다.
우리는 때때로, 변화의 기술적 타당성만으로 수용성이 결정되길 원할지 모른다. 그러나 현실은 사회적 측면이 저항의 유무를 결정한다는 것이었다. 이 사실을 무시하면 곧장 문제로 이어졌고, 반대로 이를 잘 활용하면 긍정적 결과로 이어질 수 있었다. 번거롭게 느껴지는 사회적 장치들은 사실 업무 수행에 필수적이었다. 조직된 방식으로 서로 일하는 법을 모르는 사람들만으로 공장이 채워지지 않도록 해주는 관계망이 바로 그것이었다. 경영의 staff 대표들은 이 관계망과 함께 일함으로써 새로운 기술 아이디어의 수용 가능성을 높일 수 있었다.
많은 staff 전문가들의 또 다른 맹점은 생산 현장 경험의 강점과 약점 모두에 관한 것이었다. 그들은 생산 반장과 작업자들이 나름의 방식으로 전문가—즉 실제 생산 문제 경험의 전문가—라는 사실을 인정하지 않았다. 이는 자명해 보이지만, staff 전문가들 중에는 자신이 생산 공정의 기술에 더 뛰어나다 하더라도, 반장이나 작업자들이 사람과 기계를 이끌어 일일 생산을 뽑아내는 실무에 대해 더 실용적 이해를 가질 수 있음을 간과하는 이가 놀랄 만큼 많았다.
운영 인력의 경험은 최소 두 가지 측면에서 staff에게 진짜 도움이 될 수 있었다. (1) 운영 인력은 staff 아이디어 속 실무적 생산상의 어려움을 조기에 식별하고 사전에 수정할 수 있었다. (2) 운영 인력은 기존의 사회적 작업 장치에 매우 익숙했기에, 변화의 어떤 부분이 바람직하지 않은 사회적 결과를 낳을지 탐지하는 데 도움을 줄 수 있었다. staff는 그럼으로써 기술적 가치는 그대로 유지하면서 문제 영역을 우회할 수 있었다.
또한 어떤 staff 전문가는, 변화 계획이 아무리 신중히 수립되었더라도 성공적으로 생산에 안착시키는 데는 시간이 필요하다는 진실을 아직 배우지 못했다. 변화 그 자체에 저항이 없더라도 시간이 필요했다. 작업자들은 새 방법과 새 설비를 능숙하게 쓰는 기술을 개발해야 했고, 최선의 엔지니어링이라도 새 방법과 설비에는 늘 버그가 있었다. staff가 이러한 단계에 드는 시간에 인내심을 잃기 시작하면, 작업자들은 몰아붙임을 느꼈고—이는 기존 관계의 변화를 의미했으며—저항은 없던 곳에서 생겨났다.
문제는 staff 전문가는 종종, 작업자들이 어려운 새 절차를 배우느라 최선을 다하고 있음에도, 그들을 변화 아이디어 자체에 저항한다고 오해하며 비난한다는 점이었다. 이는 사람들을 극도로 자극했다.
변화 저항의 많은 문제는 staff가 자신의 업무와 변화 도입 아이디어에 대해 갖기 쉬운 특정 태도에서 발생했다. 다행히 경영은 이러한 태도에 영향을 미쳐 문제의 근원을 다룰 수 있었다.
staff 구성원은 한 아이디어에 몰두한 나머지 자아와 동일시하는 경우가 잦았다. 이 동일시는 staff가 혼자 또는 가까운 동료와 일할 때는 조직에 유익했다. 아이디어는 “자신의 아기”가 되었고, 회사는 그의 헌신의 이익을 얻었다.
하지만 staff가 어떤 운영 인력 집단에 변화를 도입하러 갈 때, 아이디어에 대한 동일시는 그를 수정 제안에 비수용적으로 만들었다. 그는 누군가가 자신의 아이디어에 손대는 것을 허락하고 싶지 않았다. 운영 인력은 이를 자신들의 제안을 존중하지 않음으로 해석했다.
이 문제는 어느 정도는 시간만이 치유할 수 있었다. 그러나 다음 네 가지 제안으로 속도를 높일 수 있었다.
관리자는 적절한 시기 판단을 통해, 이제 막 시작되는 다른 프로젝트에 staff의 관심을 돌리도록 유도할 수 있다.
또한 관리자는 코칭(coaching)과 모범을 보이는 행동을 통해, staff들이 운영 인력으로부터 받을 수 있는 기여에 대해 더 건전한 존중심을 갖도록 자극할 수 있다. 이 부분이 성공한다면, 물론 문제는 사실상 해결된 것이나 다름없다.
또한 staff들이 생산적이고 창의적으로 일함으로써 얻는 만족감이, 그들이 운영 인력을 저항함으로써 빼앗고 있는 바로 그 만족감임을 깨닫도록 이끄는 것도 도움이 된다. 경험에 따르면, staff들은 때때로 조직 내 다른 사람들과 창의적 활동의 즐거움을 함께 나누는 것에서 만족을 찾는다는 생각만으로도 동기부여를 받는다.
그리고 때로는 staff들이, 인간을 더 잘 이해하고 다루는 방식을 통해 자신의 아이디어가 수용되도록 이끄는 일이, 아이디어를 새로 만들어내는 일만큼이나 도전적이고 보람 있는 일임을 깨닫게 이끌 수도 있다.
대부분의 staff는 자신들이 제안하는 변화의 이유가 너무 복잡하고 전문적이라 운영 인력에게 설명 불가하다고 여기는 경향이 있었다. 운영 인력이 staff의 분석 기법을 이해하기 어렵다는 것은 사실일 수 있었다. 그러나 staff가 최대한 쉬운 용어로 번역하려 애쓰지 않는다면, 운영 인력은 staff가 꼼수 같은 수치와 공식으로 현혹시키며 자신들의 지능을 모욕한다고 결론내릴 수 있었다. 다음 사례가 이 점의 중요성을 보여준다.
한 staff 전문가는 복잡한 수학 공식에 기반한 변화를, 그걸 제대로 이해하지 못한 반장에게 “판매”하는 데 일시적으로 성공했다. 그러나 반장이 이를 운영 인력에게 설득하려 했을 때 일이 틀어졌다. 작업자들이 예리한 질문 두어 개를 던졌고, 반장은 답하지 못했다. 그는 창피함 때문에 변화를 원망하고 저항하게 되었고, 결국 제안 전체가 무산됐다. 이는 인간관계뿐 아니라 공장 내 기술 진보에도 불행한 일이었다.
staff가 운영 인력과 함께 작업해, 자신의 권고가 그들에게 “말이 되도록” 만드는 데 관심을 가져야 할 아주 좋은 기술적·사회적 이유가 있었다. (이는 운영 인력이 staff만큼 동일한 방식과 세부로 이해해야 한다는 뜻이 아니라, 자신들의 업무 경험에 비추어 그려볼 수 있을 정도로 이해하면 된다는 의미였다.) staff가 충분한 설명을 제공하지 못하면, 이전에는 이해와 만족 속에 수행해온 일이 이제는 이해 없이, 만족도 낮게 수행될 가능성이 컸다.
이러한 이해의 상실은 개인의 문제일 뿐만 아니라, 최대 생산성을 추구하는 회사에도 중요했다. 자신이 하는 일을 이해하고 있다는 느낌이 없는 사람은, 인간 고유의 능력—정보에 근거한 판단을 행사하는 능력—을 발휘할 기회를 빼앗긴다. staff가 혼란을 남긴다면, 그들은 불행하고 덜 생산적이 될 것이다.
따라서 line과 staff의 운영 책임 임원은 변화 설치 과정에서 staff가 어떻게 일하는지를 반드시 알아야 했다. 이는 보고서를 캐묻고, 직원 반응을 주의 깊게 청취하고, 가능하다면 staff가 일하는 모습을 직접 관찰함으로써 할 수 있었다. 때로는 운영 인력의 준비가 될 때까지 제안된 변화의 설치 시간을 연기하라고 강력히 요구하는 강수가 필요했다. 그러나 대부분은 staff의 접근 방식을 평가하는 정직한 논의만으로도, 시간이 흐르며 staff가 기대되는 관계 맺기 방식을 학습하는 데 도움이 됐다.
또 다른 문제적 태도는 사람들은 모두 변화를 맹목적으로 저항할 것이라는 예단이었다. 이상하게도, 이런 확신을 품고 일을 시작한 staff는 사람들을 정확히 그런 식으로 반응하게 만들곤 했다. 과정은 명백했다. 새 아이디어를 수용해야 할 사람들을 완고한 자로 대하면, 그들이 평소 받던 대우 방식이 바뀌고, 그들은 그 변화에 완고하게 저항했다!
나는 staff—그리고 일반적으로 경영—이 이를 이렇게 바라보면 더 잘할 수 있다고 생각했다. 저항이 나타날 때, 그것을 극복해야 할 대상으로 여기지 말고, 무언가 잘못되고 있다는 유용한 경고 신호로 보는 것이다. 거칠게 비유하자면, 사회 조직에서의 저항의 신호는, 몸의 통증이 일부 신체 기능이 불균형을 일으키고 있음을 알리는 유용한 신호인 것과 같았다.
저항(=통증)은 무엇이 잘못인지가 아니라 무언가 잘못됐음을 알려줄 뿐이었다. 그러므로 이러한 저항을 이겨내려는 시도는, 신체 질환을 진단하지 않고 진통제만 먹는 것만큼이나 말이 되지 않았다. 따라서 저항이 나타나면, 무슨 문제인지 귀 기울여 듣고 찾을 시간이었다. 필요한 것은 새 권고의 논리를 길게 설파하는 것이 아니라, 문제의 면밀한 탐색이었다.
문제가 기술적 결함일 수도 있고, 쉽게 고칠 수 있을 수도 있었다. 그러나 더 그럴듯한 것은 변화가 기존의 사회적 작업 장치를 위협하고 혼란스럽게 만들고 있다는 사실이었다. 문제가 쉬운지 어려운지와 상관없이, 경영은 적어도 무엇을 상대하고 있는지 알게 된다.
마지막으로, 일부 staff 전문가는 사람들이 변화를 만드는 데 참여하면 변화를 수용할 것이라는 생각에 기대 문제를 일으켰다. 예를 들면:
한 공장에서 한 엔지니어가(우리가 인간관계 연구자였기 때문에 심리적 술책에 관심이 있을 줄 알고) 자신의 생산 레이아웃 제안을 관철하기 위해 일부러 눈에 띄는 오류를 삽입할 계획이라고 귀띔했다. 다른 사람들이 그 오류를 발견해 수정하자고 제안할 것이고, 그러면 그녀는 즉시 그 제안을 수용해 변경할 생각이었다. 우리는 그 공연을 지켜봤고, 표면적으로는 먹히는 듯 보였다. 누군가 오류를 잡아냈고, 제안을 했고, 엔지니어는 즉시 “훌륭한 제안”이라며 수정했다. 그룹은 전체 레이아웃을 수용한 것처럼 보였다.
그러나 이후 공장 사람들을 더 잘 알게 되었을 때, 많은 동료들이 그녀를 가짜(phony)라고 여기며 신뢰하지 않는다는 사실을 알게 됐다. 그들이 그녀의 아이디어에 보인 저항은 매우 미묘했지만, 실제적이었고, 경영이 다루기에는 더 어려웠다.
참여는, 남이 당신이 원하는 일을 하도록 만드는 장치로 취급되는 한 절대 작동하지 않았다. 진정한 참여는 존중에 기반을 두었다. 그리고 존중은 시늉한다고 얻어지지 않았다. staff가 운영 인력의 기여가 필요하다는 현실에 맞닥뜨릴 때 비로소 얻어졌다.
staff가 자신의 일을 아이디어를 만들어내는 것에 그치지 않고, 그 아이디어를 실제로 작동시키는 것이라고 정의하면, 그들은 운영 인력의 기여에 진정으로 의존하고 있음을 깨닫게 된다. 그들은 순응을 얻기 위한 꼼수가 아니라, 좋은 아이디어를 얻고 불필요한 실수를 피하기 위한 정면 승부로 운영 인력에게 아이디어와 제안을 요청하게 된다. 이 과정을 통해 staff는 운영 인력을 기존 관계를 위협하지 않는 방식으로 대하게 되고, 아이디어는 그 자체의 장단에 따라 논의·수용·기각될 수 있었다.
이러한 관점으로 변화 도입과 저항을 바라보는 staff 전문가는 천재 소리를 듣지는 못할지라도, 비용을 줄이고 품질을 개선하는 안정적 기술 변화의 흐름을 조직을 흔들지 않고 설치해낼 수 있었다.
이제 최고경영자가 자신의 일, 즉 변화 도입과 저항 문제와 관련된 자신의 역할을 어떻게 수행했는가를 보자. 가장 중요한 것은, 임원들이 staff가 운영 인력을 대하듯 staff를 대하는 것이었다. 임원은 staff도 사회적 변화를 저항한다는 사실을 인식해야 했다. (이는, 이 글을 근거로 특정 규칙을 staff에게 처방해서는 안 된다는 의미를 포함했다!)
그러나 가장 중요한 것은, 변화에 관여한 staff와 line 그룹의 일을 조정하는 자신의 일을 어떻게 개념화하느냐였다. 관리자는 이러한 임무를 주로 감시·위임·후속 조치, 그리고 실적이 모자라면 압박을 가하는 일로 생각했는가? 아니면 관점이 다른 사람들 간의 소통과 이해를 촉진하는 일로 생각했는가—예컨대 변화에 함께 관여하지만 서로 의견이 맞지 않는 공학 staff 그룹과 생산 그룹 사이의 이해를 돕는 일로? 경영의 실제 경험 분석(적어도 우리의 연구가 다룬 부분)은 후자가 더 효과적인 행정 개념임을 가리켰다.
이는 임원들이 시간을 할애해 사람들과 변화의 인간 문제 자체를 논하라는 뜻은 아니었다. 일정, 기술적 세부, 업무 할당 등을 논의해야 했다. 그러나 동시에 사람들 사이에 오가는 무언(無言)의 메시지에도 예리하게 주의를 기울여야 했다. 임원들은—자신을 포함해—사람들이 늘 암묵적으로 묻고 답하는 질문들을 보게 될 것이다. “그녀는 비판을 어떻게 받아들일까?”, “그에게 어디까지 말해도 될까?”, “그녀는 내 요지를 정말 이해했나?”, “그는 게임을 하고 있나?”와 같은 질문들이다. 이 질문들에 대한 답이 사람들 사이의 솔직함의 정도와 이해의 양을 결정했다.
임원들이 이러한 문제들에 관심을 기울이고 이해를 촉진하는 행동을 할 때, 담합은 줄고 공동 목적 의식은 커지며, 말은 줄고 이해는 늘고, 불안은 줄고 비판 수용은 늘고, 불평은 줄고 구체적 문제에 대한 주의는 늘어났다—요컨대 새로운 기술 변화의 실행 성과가 향상됐다.
주
Lester Coch and John R.P. French Jr., “Overcoming Resistance to Change,” Human Relations, vol. 1, no. 4, 1948, p. 512.
전체 보고서는 Harriet O. Ronken and Paul R. Lawrence, Administering Changes: A Case Study of Human Relations in a Factory (Boston, Division of Research, Harvard Business School, 1952)를 보라.
이 글이 처음 발표된 이후 15년이 지나는 동안 산업계에는 많은 변화가 있었다. 그러나 주제의 인간적 측면은 그다지 달라진 것 같지 않다. 변화와 관련된 인간적 문제들은 본질적으로 여전히 비슷하며, 다만 우리가 그것을 이해하는 수준과 대처 방법이 발전했을 뿐이다.
이 글의 두 가지 주요 주제 중 첫 번째는, 변화에 대한 저항은 기술적 요인 그 자체 때문에 발생하는 것이 아니라 사회적·인간적 요인 때문에 발생한다는 것이다. 이 주장은 여전히 타당해 보인다. 그러나 글 속에는, 사회적·인간적 변화의 비용이 인식만 된다면 사려 깊은 경영 노력으로 상당 부분 피할 수 있다는 암시가 있다. 오늘날 나는 이에 대해 그때만큼 낙관적이지 않다.
의식적인 주의를 기울이면 이러한 비용을 크게 줄일 수 있다는 점은 사실이다. 지난 15년 동안 이러한 노력을 기울인 경영진들은 많은 진전을 이루었다. 다음은 그동안 이뤄진 일들의 몇 가지 예이다.
산업계의 후문을 통해 조기 소진(burnout)되거나 상심한 채 퇴출되는 사람들이 예전보다 훨씬 줄었다.
신기술과 그것이 일자리에 미치는 영향을 둘러싼 정면충돌로 발생하는 대규모 파업이 줄었다.
신기술 시스템 설계에 사람들의 필요를 반영하려는 노력이 진전을 이루었다.
변화 계획이 확정되기 전(before), 조직의 모든 계층의 사람들로부터 아이디어와 의견을 수렴하고 반영하는 절차가 이루어지고 있다.
기술적 필연성으로 인해 기존의 안정된 작업 집단이 해체될 때, 새로 구성된 작업 집단이 의미 있는 팀 관계를 빠르게 발전시키도록 돕는 특별한 노력이 기울여지고 있다.
변화로 인해 일정 부분 경력에 혼란을 겪은 개인들에게 상담과 지원을 제공하는 데 시간과 주의가 투입되고 있다.
이러한 변화의 인간적 비용을 줄이는 방법들은, 이를 진지하게 적용한 기업들에게 효과를 거두었다.
그럼에도 불구하고, 나는 1954년에 비해 이러한 접근의 한계를 더 잘 인식하게 되었다. 이러한 접근법들이 항상, 어떤 상황에서든 모든 개인이 이득을 보는 결과를 보장하지는 못한다. 기술이 발전하면서 일부 개인의 기술이 시대에 뒤처져 가치가 상실되는 경우, 그 가치를 완전히 대체할 수는 없다. 회사의 수익은 상승할 수 있지만, 그로 인해 늘어난 ‘파이’의 분배 비율을 다시 계산해야 하고, 이에 따라 상대적 보상 구조가 바뀌게 된다. 이러한 상황에서는, 아무리 계몽된 문제 해결 노력이라 하더라도 구시대적 협상(bargaining)을 완전히 대체하지 못하며, 더 나은 커뮤니케이션은 단지 냉정한 현실을 더 명확히 보여줄 뿐이다.
이 글의 두 번째 주제는, 조직 내 집단 간 관계를 개선하는 방법, 특히 staff 그룹이 운영(line) 그룹의 업무에 변화를 도입할 때의 관계 개선에 관한 것이다. 지난 15년 동안 산업 내 전문화된 그룹 간의 관점과 지향의 간극은 오히려 커졌으며, 이런 그룹들의 수는 계속 늘어났다. 이러한 더 큰 간극은 집단 간의 효과적 커뮤니케이션과 문제 해결을 확보하는 데 점점 더 어려운 문제를 만들어냈다. 이들 집단을 조정하는 일은 오늘날 현대 기업의 1순위 문제라고 해도 과언이 아니다. 따라서 이 두 번째 주제는 결코 시대에 뒤떨어진 것이 아니다.
오늘날에는 1954년보다 이 문제에 대한 지식이 훨씬 더 많아졌고, 더 세련된 기술과 관심이 이 문제에 쏟아지고 있다. 또한 집단 간의 차이가 필수적이라는 이해와 존중도 커지고 있다. 단지 일관성을 위한 일관성을 추구하는 경향은 줄어들었다. 경영진은 직접적·간접적 시스템을 통해 이해의 간극을 메우기 위한 노력을 기울이고 있다.
전문화된 집단 간의 갈등 강도는 아마도 여전히 과거 못지않게 높을 것이다. 그러나 이제 이러한 갈등은 더 자주 과업(task) 관련적인 것—즉, 서로 다른 직무·기술·접근 방식의 자연스러운 산물—으로 여겨지며, 단순히 성격 차이에 기인한 불필요한 갈등으로 간주되는 일은 줄어들었다.
이 글에 대해 제기된 주요 비판 중 하나는, 본문이 ‘참여(participation)’라는 유용한 개념에 해를 끼쳤다는 것이다. 어쩌면 그럴지도 모른다. 그러나 참여를 사전에 결정된 변화를 순응시키기 위한 기술(technique)로 보는 시각은 1954년에 널리 퍼져 있고 매혹적인 개념이었다—그리고 그것은 아직 완전히 사라지지 않았다.
이후의 연구에서도 “참여”가 가치를 가지려면 그것이 변화와 진정으로 관련 있는 아이디어를 탐색하는 과정에 기반해야 한다는 일반적인 결론은 변하지 않았다. 따라서 피상적인 참여 개념은 여전히 깨뜨려야 할 신화로 남아 있다.
마지막으로, 나는 이 글이 노동자는 변화를 저항하고, 관리자는 변화를 촉진한다는 암묵적 전제를 담고 있었다는 점을 이제 깨닫는다. 그러나 컴퓨터 혁명과 같은 그 이후의 변화들은 이 전제가 부적절함을 명확히 드러냈다.
오늘날 변화를 이유로 큰 불안과 고통을 느끼지 않는 관리자를 찾기란 어렵다. 그들 역시 높은 수준의 저항을 경험한다. 우리는 모두, 때로는 변화를 일으키는 사람(instigator)이기도 하지만, 때로는 변화를 거부하는 사람(resister)이기도 하다. 우리는 모두 변화에 적응하는 과정의 양쪽 면에 관여하고 있다.
이 점을 고려할 때, 나는 다시 한번 강조하고자 한다.
변화에 대한 저항은 그 자체로 선도 악도 아니다.
저항은 타당한 근거 위에 있을 수도 있고, 그렇지 않을 수도 있다.
그러나 그것은 언제나 경영이 더 깊이 탐구해야 할 필요가 있음을 알리는 중요한 신호이다.
원문
Lawrence, P. R. (1969, January). How to deal with resistance to change. Harvard Business Review. Retrospective commentary added in the 1984 reprint of the article.
Retrieved from https://hbr.org/1969/01/how-to-deal-with-resistance-to-change
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