요약 : 오늘날 우리는 ‘영구적 위기(perma-crisis)’의 시대에 살고 있다.
안정을 기다리는 것은 오지 않을 기차를 기다리는 것과 같다.
모든 것이 불안정하게 느껴질 때, 아래의 네 가지 질문은 리더가 모호함 속에서도 사고의 방향을 잡고, 위험을 재정의하며, 새로운 관점을 여는 전략적 도구가 된다.
지정학적 불안, 기후 충격, 인공지능의 파괴적 변화 등으로 오늘날의 리더들은 단순히 ‘가끔씩 발생하는 위기’를 관리하는 것이 아니라, 상시적 위기 상태 속에서 운영하고 있다.
이런 환경에서는 과거의 전제를 기반으로 한 의사결정이 빠르게 구식이 된다.
과거에 효과적이었던 방식이 더 이상 통하지 않을 수 있다.
이때 리더가 취할 수 있는 가장 강력한 행동 중 하나는 “올바른 질문을 던지는 것”이다.
좋은 질문은 단순히 답을 찾는 데 그치지 않고, 사고의 틀을 확장하고 새로운 시각에서 선택지를 보게 만든다.
전통적인 질문—예를 들어 “ROI는 얼마인가?”, “타임라인은?”, “주요 마일스톤은 무엇인가?”—는 불확실성을 줄이기 위해 만들어졌다.
하지만 변동성이 일상이 된 시대에는, 이런 질문들이 오히려 시야를 너무 일찍 좁히고, 조직이 변화의 흐름을 놓치거나, 중요한 결정을 미루게 만드는 함정이 될 수 있다.
압박 속에서는 익숙한 것에 집중하려는 본능이 강해지지만, 이는 통제의 환상을 낳는다.
그 결과, 리더는 새로운 위험을 놓치고, 기회를 가리고, 어제의 논리에 갇힌 채 세상이 변하는 속도를 따라가지 못하게 된다.
따라서 불확실한 환경 속에서는, 리더가 시야를 확장하고, 새로운 통찰을 낳고, 창의적 사고를 자극하는 질문을 던져야 한다.
좋은 질문은 단순히 실수를 피하게 하는 것이 아니라, 새로운 길을 열어준다.
이 네 가지 질문은 필자가 클라이언트들과 함께 모호한 상황을 탐색할 때 사용하는 도구들이다.
이 질문들은 미래를 예측하기 위한 것이 아니라, 지금 이 순간 더 명확하게 사고하기 위한 프레임이다.
즉, 잡음을 줄이고, 보이지 않는 위험을 드러내며, 막혀 있던 상황에서 다시 움직임을 만들어내는 데 도움이 된다.
즉각적인 문제를 해결하느라 장기적으로 부정적 결과를 만드는 결정을 내리기 쉽다. 이 질문은 리더가 잠시 멈춰 결정의 지속성(durability)을 고려하도록 만든다. 혼란스러운 단기 상황 속에서도 장기적 사고를 주입하는 도구다.
완벽한 예측은 필요하지 않다. 그러나 리더는 명확해야 한다.
우리는 어떤 방향에 헌신하고 있는가?
이 결정이 반영해야 할 우리의 가치는 무엇인가?
우리가 감수할 위험의 범위는 어디까지인가?
이 질문은 ‘당장의 압박’ 대신 ‘미래의 일관성’을 기준으로 선택하게 만든다. 즉, 빠른 이익보다 회복탄력성(resilience), 소음보다 전략(strategy)을 우선하게 한다.
글로벌 소비재 브랜드의 고위 리더 알라나는 실적 부진으로 인해 대규모 비용 절감을 요구받았다. 재무팀은 간단한 해결책을 제시했다. “지속가능성 프로그램을 폐지합시다.” 이 조치는 빠른 비용 절감과 최소한의 운영 혼란을 약속했다. 하지만 알라나는 찜찜했다. “1년 후에도 이 결정이 의미 있을까?”라는 질문을 스스로 던졌다.
그녀는 한 발 물러서서 브랜드의 정체성을 다시 보았다. 지속가능성은 회사의 핵심 가치였고, 특히 환경·사회적 책임을 중시하는 젊은 소비층에게 중요한 신뢰의 상징이었다. 단기 비용은 줄일 수 있겠지만, 시장에 잘못된 신호를 보내고, 장기적 신뢰를 훼손할 위험이 컸다.
결국 알라나는 전체 프로그램을 없애지 않고, 가장 핵심적이고 가치 있는 지속가능성 활동(예: 윤리적 조달 파트너십)만 유지했다. 나머지는 일시 중단하거나 구조를 조정했다. 그녀는 이 결정을 투명하게 직원들에게 공유했고, 회사가 단기적 제약 속에서도 장기적 약속을 지키려 노력하고 있음을 명확히 했다.
이 질문은 알라나로 하여금 반응적인 결정이 아닌, 균형 잡힌 전략적 판단을 내리게 했다.
데이터가 불완전하고 결과가 불확실할 때, 이 질문은 리더로 하여금 ‘문제 해결’이 아니라 ‘의미 부여(meaning-making)’의 시점으로 이동하게 만든다. 이는 단순한 성찰 질문이 아니다. 이 질문은 “우리가 지금 어떤 이야기를 쓰고 있는가?”를 묻는다. 우리의 결정은 무엇을 보여주는가? 사람들은 우리가 무엇을 했는지뿐 아니라, 어떻게 행동했는지를 무엇으로 기억할까?
이 질문은 리더에게 단기 성과보다 조직의 문화와 본보기를 형성하는 리더십의 메시지를 보게 만든다.
급성장 중인 테크기업의 부사장 라즈(Raj)는 신제품 출시를 앞두고 있었다. 그러나 한 팀원이 사용자 데이터 익명성이 완전히 보장되지 않을 수 있다는 윤리적 우려를 제기했다. 법무팀은 문제가 없다고 했지만, 여전히 회색 지대가 남아 있었다. 출시를 늦추면 투자자 마일스톤을 놓치는 상황이었다. 팀은 갈라졌다. 이때 라즈는 스스로에게 물었다.
“1년 후 이 결정이 우리의 리더십 사례로 언급된다면, 사람들에게 무엇을 가르칠까?”
논의의 초점은 일정이나 리스크에서 리더십의 본질로 옮겨갔다. 그들은 스스로에게 물었다.
어떤 본보기를 남기고 싶은가?
무엇을 보여주고, 어떤 가치를 드러내고 싶은가?
라즈는 출시를 2주 늦추고, 더 강력한 데이터 보호 장치를 추가하기로 결정했다. 그리고 그 이유를 대외적으로 투명하게 설명했다.
결과적으로 회사는 단기 목표를 놓쳤지만, 내부의 신뢰, 외부의 존중, 그리고 투자자의 신뢰를 모두 얻었다. 1년 뒤, 그 결정은 ‘진정성 있는 리더십’의 대표 사례로 회자되었다.
이 질문은 리더가 변화를 바라보는 프레임 자체를 전환시킨다. 즉, 불안정성을 일시적 폭풍(storm)으로 보는 대신, 지속될 새로운 환경(climate)으로 가정해보라는 것이다. 이 변화는 단어의 문제가 아니라 전략적 사고의 전환이다. 이 관점은 리더가 “곧 정상으로 돌아오기를 기다리는” 태도를 버리고, 지속적 불확실성 속에서 견딜 수 있는 시스템, 문화, 역량을 구축하도록 자극한다.
이 질문을 던지는 순간, 리더는 ‘복구(recovery)’ 중심에서 ‘지속(persistence)’ 중심으로 사고를 바꾼다. 반응적 리더십에서 회복탄력적(resilient) 리더십으로 이동하게 된다.
소비재 기업의 COO 대릴(Darryl)은 오랜 기간 거래해 온 포장재 공급업체와 문제를 겪고 있었다. 납품은 계속 늦어지고 품질도 떨어졌다.
그럼에도 그는 “잠시 흔들릴 뿐이야”라고 생각하며 개선을 요구하는 데 그쳤다. 그러던 중 조달팀의 한 직원이 이렇게 물었다.
“대릴, 혹시 이게 폭풍이 아니라 기후(climate)라면요?”
이 한마디가 대릴의 시각을 바꾸었다. 그는 문제를 ‘일시적 난관’이 아니라, 근본적 변화의 신호로 보기 시작했다. 회사가 국제 시장으로 확장하면서 기존 공급업체는 더 이상 새로운 규모와 복잡성을 감당하지 못하고 있었던 것이다. 위험은 변화를 시도하는 데 있는 것이 아니라, 오래된 관계에 머무르는 데 있었다.
대릴은 이중 트랙 전략을 세웠다.
90일의 개선 기간을 기존 업체에 부여하되,
동시에 새로운 공급업체를 온보딩(onboarding)하기 시작했다.
결과적으로 납품 지연이 감소하고, 품질 관리가 향상되었으며, 소매 유통업체와의 관계도 강화되었다. 그 한 질문이 회사를 ‘옛 방식으로 돌아가길 기다리는’ 수동적 조직에서, 새로운 환경에 적응하는 능동적 조직으로 바꾸었다.
위기 상황에서 리더는 멈추는 것, 기다리는 것을 신중함의 표시로 여긴다. 더 많은 데이터, 더 명확한 시그널, 더 안정된 환경을 기다리는 것이다.
하지만 이런 신중함에는 보이지 않는 비용(cost of inaction)이 존재한다. 이 질문은 리더가 단순히 “너무 빨리 움직이는 위험”뿐 아니라, “너무 늦게 움직이는 위험”을 직시하게 만든다. 이 질문은 두려움 기반의 지연(fear-based delay)에서 기회 중심의 실행(opportunity-focused action)으로 관점을 바꾼다. 리더는 이렇게 묻게 된다.
기다림으로 인해 잃게 되는 것은 무엇인가?
시장 점유율? 팀의 사기? 혁신의 타이밍? 리더십의 선도력?
불확실한 시대에는 완벽한 정보보다 타이밍이 더 중요하다. 결정적 순간을 놓치면, 가장 좋은 선택의 기회도 함께 사라진다.
소형 금융 서비스 회사의 전략 책임자 모니카(Monica)는 불확실한 시장 속에서 새로운 CMO(마케팅 임원)를 채용할지 고민하고 있었다.
경제가 불안정했고, 주식시장은 요동쳤다. 그녀의 본능은 “6개월만 더 기다리자”였다.
그러나 리더십 회의 중, 그녀는 스스로에게 물었다.
“기다림의 비용은 무엇일까?”
논의를 거듭한 끝에, 팀은 행동하지 않을 위험을 구체적으로 드러냈다.
잠재 투자자들에게 브랜드를 각인시키지 못할 위험
새로운 고객층을 확보하지 못할 위험
경쟁사에게 기회를 빼앗길 위험
오랜 준비 끝에 형성된 팀의 에너지와 추진력 상실
또한 기다린다는 것은, 이미 확보해둔 우수 후보자들의 이력서를 잃는 것과 같았다.
이 인식의 전환으로 팀은 ‘두려움’이 아니라 ‘균형 잡힌 용기’를 기반으로 결정했다. 그들은 채용을 진행하되, 성과에 따라 보상을 강화하는 새로운 구조로 조정했다. 이 질문은 불확실성을 없애지는 않았지만, 팀이 “명확하지 않아도 전진할 수 있다”는 자신감을 갖게 했다.
오늘날의 영구적 위기(perma-crisis) 시대에서, 안정을 기다리는 것은 오지 않을 기차를 기다리는 것과 같다. 이 네 가지 질문은 혼란 속에서도 사고의 명료함을 되찾고, 위험을 재구성하며, 실행력을 강화하는 전략적 도구다. 리더가 불확실한 시대를 잘 이끌기 위해 필요한 것은 완벽한 예측이 아니다. 올바른 질문을 던지는 능력이다.
이 질문들은 잘못된 전제를 드러내고, 숨겨진 기회를 밝혀내며, 리더가 통제할 수 있는 영역에 에너지를 집중하도록 돕는다.
전략적 의사결정이란 모든 답을 아는 것이 아니라, 더 지혜롭고, 더 탄력적인 결과로 나아가게 하는 질문을 던지는 것이다.
저자
Cheryl Strauss Einhorn은 **디사이시브(Decisive)**의 창립자이자 CEO이다. 디사이시브는 개인, 기업, 비영리 조직이 복잡한 문제를 해결할 수 있도록 돕는 의사결정 과학(Decision Sciences) 기업으로, 그녀가 개발한 AREA 메서드(AREA Method) 의사결정 시스템을 활용한다. 이 회사는 디지털 도구, 대면형 교육 및 워크숍, 코칭과 컨설팅 서비스를 제공하고 있다.
Cheryl은 또한 오랫동안 **컬럼비아 경영대학원(Columbia Business School)**과 **코넬대학교(Cornell University)**에서 강의해온 교육자이며, 탐사보도 분야에서 여러 언론상을 수상한 경력이 있다.
그녀는 지금까지 세 권의 저서를 출간했다.
《Problem Solved》: 개인적·직업적 의사결정을 다룬 책
《Investing in Financial Research》: 비즈니스 의사결정에 관한 책
《Problem Solver》: 개인 의사결정의 심리학과 Problem Solver Profiles를 다룬 책
또한 그녀는 인공지능 시대의 의사결정을 주제로 한 신간 《The Human Edge: Decision-Making in an AI-Driven World》을 집필 중이며, 연말 출간 예정이다. 더 자세한 내용은 Cheryl의 TED 강연을 시청하거나, 공식 웹사이트 **areamethod.com**을 방문하면 된다.
원문
Einhorn, C. S. (2025, May 1). In uncertain times, ask these questions before you make a decision. Harvard Business Review. Retrieved from https://hbr.org/2025/05/in-uncertain-times-ask-these-questions-before-you-make-a-decision
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