[번역] 친절함은 ‘있으면 좋은’ 것이 아니다

요약: 조직이 친절함을 진지하게 다루지 않으면 사람들은 회사를 떠나거나 결근이 늘어났고, 신뢰는 약화되었으며, 팀은 소통이 엉성해졌다. 긴장과 갈등으로 시간이 허비되었고, 그 피해는 고객에게도 전이되었다. 대퇴사 시기 전 세계 선도 기업 500여 곳을 분석한 한 연구는 불친절한 직장 문화가 사람들이 이직하는 이유에서 보상보다 10배 이상 더 강한 요인임을 보여주었다. 또 다른 연구는 포춘 1000대 기업의 관리자가 직원 무례함(친절함의 반대)의 여파를 처리하느라 연간 7주에 가까운 시간을 쓴다고 보고했다. 반대로, 친절함을 지지하는 문화와 제도를 갖춘 일터는 관계가 더 견고했고 협업이 원활했으며 몰입과 유지율이 높았다. 직원들은 서로 돕고, 목소리를 내고, 아이디어를 공유하고, 조직에 머물 가능성이 컸다. 고객은 서비스를 더 신뢰했고 타인에게 추천할 가능성도 높아졌다.

친절함은 부드러운 선택지가 아니었다. 선택 사항이 아니었고, 우연에 맡겨둘 수도 없었다. 안전 규정이나 성과 평가처럼 일하는 방식 속에 내장되어야 했다. 곧 기대치, 시스템, 책임성의 문제였다. 친절함은 조직 내외의 신뢰·협업·연결을 떠받치는 사회적 기반시설이었다. 이를 실천하려면, 조직이 친절함이 구체적으로 어떤 모습인지를 공유하고 명료하게 정의해야 했다. 그래야 직원들이 동료 간, 팀·조직 간, 고객과의 상호작용에서 자신의 행동이 기준에 부합하는지 일관되게 판단할 수 있었다.

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친절함은 무엇이며 무엇이 아닌가

친절함은 느낌이 아니라 행동이었다. 우리가 내리는 선택과 드러내는 행위 속에서 나타났다. 공동저자 니키 매클린은 헬스케어 환경에서 친절함·연민·공감을 구분하기 위한 연구를 수행했고, 다음과 같이 친절함을 정의했다.

친절함: 타인의 성장, 웰빙, 성공을 지원하려는 선제적 노력으로, 관찰 가능한 의도적 행동들의 집합이다.

친절함은 때로 어려운 일을 포함했다. 이를테면 힘든 피드백을 전하는 일이었다. 팀원이 마감 기한을 잇달아 놓칠 때, 직접 개입해 대신 처리하거나, 눈감거나, 짜증을 내는 유혹이 생겼다. 친절함은 다른 선택을 요구했다. 시간을 내어 “무슨 일이 있었는가”를 묻고, 업무 우선순위의 혼선, 과중한 부담 등 원인을 파악한 뒤 기대치 재설정, 소통 개선, 업무량 조정으로 돕는 일이었다. 이는 기준을 낮추거나 변명을 수용하는 게 아니었다. 사람들이 기준에 도달하도록 돕는 방식이었고, 그 과정에서 신뢰와 존중을 쌓는 일이었다.

상냥함(niceness)은 불편을 피하고 표면적 합의에 머물며 어려운 대화를 회피하고 일을 흘려보내는 경향을 뜻했다. 친절함은 그 반대였다. 서로 동의하지 않거나, 서로 좋아하지 않아도 가능했다. 어려운 대화를 감수하고 우려를 제기하는 행위 자체가 상대의 잠재력을 믿거나 팀의 성공을 바란다는 표지였다.

친절함은 고성과 문화의 두 축—심리적 안전과 사회적 자본—을 가능하게 했다. 사람들이 서로의 성장을 돕고, 존중을 보이며, 존엄을 지키고, 기꺼이 도울 때, 타인이 발언하고, 도움을 청하고, 아이디어를 공유하고, 실수를 소유하며, 목적과 소속을 느끼는 조건이 형성되었다. 이것이 심리적 안전이었다. 이러한 조건이 신뢰를 축적하고 건강한 규범을 지지하며 협업과 정보 공유를 촉진할 때, 그것이 사회적 자본이었다. 따라서 친절함은 사람들이 어떻게 협업·연결·성과를 내는지를 빚는 핵심 요소였다.

불친절함의 대가

사회적 고립과 정치적 변화는 여러 제도에서 친절함을 약화시켰다. 일상에서 기본적 존중을 당연시하기 어려워졌다. 정치학자 로버트 퍼트남이 지적했듯, 사람들은 조직 활동과 공동체 참여를 통해 무엇을 말하고 어떻게 행동해야 하는지를 배웠다. 대면 상호작용이 줄면 그 위에 세워진 행동 규범도 함께 쇠퇴했다.

헬스케어에서 환자들이 친절함을 어떻게 지각하는지를 보면, 열악한 의사소통과 팀 조정이 환자들의 치료 신뢰를 떨어뜨렸다. 반대로, 환자가 보이는 돌봄·경청·포함·지지를 경험하면 신뢰가 높아졌다.

이 역학은 다른 일터에도 동일하게 작동했다. 앞선 무례함 연구에서는 직원의 98%가 직장에서 무례함(incivility)을 경험했다고 답했고, 이는 결근 증가, 노력 감소, 협업 저하, 조직에 대한 열의 하락으로 이어졌다. 무례함은 극단적 괴롭힘만이 아니었다. 일상적 무례, 가스라이팅, 무시·폄하 등도 포함되었다.

무례함을 지켜보는 것만으로도 피해가 생겼다. 한 연구는 동료 간 무례함을 목격한 사람들의 창의성·의사결정이 손상된다고 밝혔다. 시간이 흐르며 팀이 저강도 무례함을 용인하면, 이것이 정상화되어 응집력·심리적 안전·참여·유지율을 갉아먹었다. 그 결과 사회적 자본이 붕괴하고, 조직은 선호받는 고용주·서비스 제공자로서의 이점을 잃었다.

반대로 친절함은 상황을 바꾸었다. 직원이 주목받고, 가치 있다고 느끼며, 존중을 경험할 때, 서로 더 기꺼이 돕고 협업하며 문제를 해결했다. 유지율의 핵심 예측 변수는 보수나 업무량이 아니라 사회적 요인이었다. 존중, 포용, 일에 대한 자부심, 팀 관계가 중요했다. 친절함은 이 모든 것을 지탱했다. 안전·신뢰·돌봄의 문화를 만들었다. 그리고 개인의 가치(예: 친절함)가 조직의 품질·안전·문화에 대한 헌신으로 확인될 때, 사람들은 더 오래 머물렀다.

헬스케어에서는 직원 경험과 환자 경험이 자주 맞물렸다. 직원이 존중받는다·안전하게 말할 수 있다고 느끼면, 환자도 존중받는다고 느끼고 안전 성과는 개선되었다. 반대로 직원이 존중·안전을 느끼지 못하면 이직 확률이 높아졌고, 환자는 진료에 대한 신뢰를 잃었다.

리더십의 책무

친절함이 규범이 되는 일터는 최고 리더에서부터 시작했다. 리더는 친절함을 가시화하고 실제 경험과 일치시켜야 했다. 말뿐이 아니라 행동으로 보여야 했다. 일이 순조로울 때의 친절함은 쉽다. 일이 팽팽하고 관계가 경직될 때가 시험대였다. 그때 리더는 다른 관점을 위한 공간을 만들고, 마찰 지점을 경청하고, 친절함을 가로막는 장애물을 파악해야 했다.

침묵은 불친절의 한 형태였다. 사람들이 말하지 않으면 문제는 지속되고 실수는 묻혔다. 침묵을 친절하게 거부하려면 리더는 무엇이 보상·감사·도전·무시되는지를 의도적으로 설계해야 했다. 불친절함은 명시적으로 억제되어야 했다.

사티아 나델라(Microsoft)는 이를 이해한 CEO였다. 그는 친절·공감·호기심을 훌륭한 리더십의 정체성으로 삼았다. 그러한 환경이 혁신·협업·신뢰를 키운다는 사실을 인정했다.

친절함을 중시하는 리더는 이를 뒷받침하는 제도를 만든다. 클리블랜드 클리닉의 연례 전문직 리뷰가 그 예다. 모든 의사가 매년 구조화된 대면 리뷰에서 성과·목표·방향을 논의한다. 다음 해를 위한 개인 개선 목표(새 술기, 소통 역량, 교육 역량 등)를 반드시 설정한다. 피드백은 양방향으로 오가며, 무엇이 잘 되고 무엇이 잘 안 되는지, 필요한 지원은 무엇인지 성찰한다. 이 구조는 분위기를 형성했다. 신뢰·명료성·공동 책임의 문화를 만든다. 이는 사람들에게 시간·관심·존중을 배정하는 방식으로, 친절함을 조직에 하드와이어하는 일이다. “당신은 소중하다, 우리는 당신의 성공에 투자한다”는 신호였다.

관리의 규율로서의 친절함

최고 리더를 넘어, 모든 관리자의 일상 관리에서 친절함은 선택 사항이 아닌 직무의 일부가 되어야 했다. 관리자들은 그 사실을 이해하고 책임을 져야 했다.

결국 관리자는 팀의 성과와 조직 간 협업에 책임이 있었다. 1999년 제조업 51개 팀 연구에서 공동저자 에이미 에드먼슨과 연구진은 심리적 안전이 팀 성과의 단일 최상위 요인임을 확인했다(팀의 자기평가와 산출물 수요자의 평가로 측정). 구글의 프로젝트 아리스토텔레스 역시 같은 결론에 도달했다. 생산성·기한 준수·품질 지표로 볼 때 최상위 팀은 탁월한 심리적 안전을 지녔다. 모든 팀원이 발언 기회와 아이디어 공유의 장을 보장받았고, 서로를 배려·지지했다.

이는 친절함이 신뢰 가능한 고기능 시스템 속에 비선택적 기준으로 심어졌을 때 나타나는 결과였다. 관리자는 친절함을 전략 우선순위로 내재화하기 위해 기대·측정·강화라는 명료한 레버를 썼다. 핵심 지렛대는 다음과 같았다.

1) 친절함을 ‘하드 스킬’로 취급했다

조직은 친절함의 구체적 행동상을 명확히 하고 교육했다. 방어 없이 경청하는 법, 피드백의 주고받기, 갈등·어려운 대화의 사려 깊은 처리 같은 기술이 포함됐다. 구글은 관리자가 팀의 심리적 안전을 적극 조성하도록 훈련했고, 직원 설문으로 관리자 행동이 팀 행동을 어떻게 형성하는지를 측정해 성과평가에 반영했다. 이렇게 긍정적 행동을 보상하고 책임을 강화했다. 친절함을 직업 역량으로 프레이밍하면, 그것이 조직 성공과 연결된 핵심 기술임이 분명해졌다.

SAP는 Autism at Work 프로그램을 통해 관리자가 심리적 안전과 친절함을 실행으로 옮기도록 교육했다. 갈등 관리, 명확하고 친절한 커뮤니케이션, 포용적 팀 행동 촉진 역량이 강화되었고, 이는 생산성·참여·유지율 향상과 연결되었다.

2) 기대치를 분명히 정했다

친절함을 뿌리내리려면 안전·품질·전문성과 동일한 수준으로 정의·강화되어야 했다. 올블랙스(뉴질랜드 럭비 국가대표)는 겸손, 타인 존중, 책임을 요구하는 강력한 행동 기준을 운영했다. 자기과시는 허용되지 않았다. 선발과 온·오프필드 협업에 적용되었다. 시니어가 라커룸 청소를 주도했고, 기준에서 벗어나면 동료가 동료를 지적했다. 재능과 무관하게, 팀 결속과 문화를 해치면 퇴출되었다.

클리블랜드 클리닉의 Communicate with H.E.A.R.T.는 전 직원 대상 커뮤니케이션 훈련으로, “S.T.A.R.T. with Heart” 기억술(미소·따뜻한 인사 → 이름·역할·기대 설명 → 적극 경청·도움 → 라포 형성 → 감사 표현)을 통해 일상적 연결 방식을 표준화했다. 이 모델은 온보딩·교육·피드백 전 과정에 제도화되고, 스태프 공간에 가시적으로 게시되었다.

모든 직원은 동료·고객·공급자·유통사 등 모든 이해관계자와의 상호작용에서 친절함이 기본 기대임을 알아야 했다. 기분이 나쁜 날 같은 예외는 허용되지 않았다. 사소한 불친절도 성과·신뢰·사기에 영향을 준다는 인식을 심어야 했다. 안전 신고 시스템처럼, 특히 고압적·고속·고객 접점 환경에서는 불친절 행동에 대한 신뢰할 수 있는 공식 신고 절차가 필요했다.

관리자는 모범과 허용·비허용의 경계 설정을 통해 분위기를 주도해야 했다. 조직은 기대 강화법과 미달 시 대응법을 관리자에게 교육해 지원할 수 있었다.

참고 사례로 미 보훈부(VA)는 리더십 개발에 예절 교육을 포함해 비전문적 행동 피드백 루프의 실시간 대응을 가르쳤다. 리츠칼튼은 신입에게 “Credo Card”를 지급해 고객을 이름으로 따뜻히 맞고, 동료에게 진정한 존중·감사를 표하는 기대치를 명시했다. 이는 일상 미팅에서 반복 강화되었고, 우수 사례는 명시적으로 인정되었다.

온보딩·평가·리더십 교육·거버넌스에 내재화할 친절 규범 예시는 다음과 같았다.

직원·고객을 항상 이름으로 부르고 정확히 발음하도록 노력했다.
대화 중에는 전적 주의를 유지했다(폰 치우기, 눈맞춤 유지).
감사 표현과 타인의 기여 인정을 일상화했다.
피드백(긍정·교정)을 정기·신속히 제공하고, 존중·정직·존엄·성장 배려를 지켰다.
불친절 행동은 즉시 지적되고, 책임이 뒤따랐다. 타인의 신체·정서 안전을 위협하는 경우 공식 절차로 후속했다.

이렇게 프레이밍될 때, 친절함은 그 조직에서 일한다는 의미—좋은 동료·전문가·관리자·리더의 기준—에 관한 공유된 이야기의 일부가 되었다.

3) 친절함을 측정했다

조직이 어떤 것을 중대하게 여길 때는 측정했다. 친절함도 예외가 아니었다. 관찰 가능한 행동과 팀 경험으로 측정되어야 했고, 막연한 인상에 머물지 말아야 했다. 완벽한 단일 지표는 없지만, 많은 조직이 이미 심리적 안전·포용·예절·신뢰를 측정했고, 이직·결근·참여·생산성의 근본 원인도 추적했다. 그 배경에는 친절함의 존재·부재가 놓일 수 있었다.

관계적 행동 측정을 위해 바퀴를 다시 만들 필요는 없었다. 기존 설문을 조정하면 되었다. ‘친절’이라는 라벨이 없어도 일상에서 친절을 촉진·저해하는 조건을 측정할 수 있었다.

이 글은 헬스케어 퍼포먼스 개선사 프레스 게이니(Press Ganey)의 사회적 자본 측정 항목을 예시로 제시했다. 직원이 존중·참여·형평성·소속감·안전 문화를 어떻게 경험하는지 등, 친절한 환경을 반영하는 항목이었다. 1~5점 척도 예시는 다음과 같았다.

나의 관리자는 직원을 존중했다.
이 조직은 환자를 진심으로 아꼈다.
나의 관리자는 팀워크를 장려했다.
동료들은 다양한 배경의 직원을 가치 있게 여겼다.
직원은 두려움 없이 실수를 보고할 수 있었다.

고객(환자) 데이터는 직원 데이터와 보완적이었다. 환자 경험 항목은 배려·연민의 대우, 의사소통 관행에 대한 인식을 포함했다. 예시는 다음과 같았다.

직원들이 내 케어를 위해 협업을 잘했다.
직원들이 나를 한 사람으로서 아꼈다.
직원들이 나의 정서적 필요를 살폈다.
간호사가 예의와 존중으로 대했다.
의료 제공자가 내 질문과 걱정에 진심으로 관심을 보였다.

구글 프로젝트 아리스토텔레스에서는 말 끊지 않고 경청, 타인 의사결정 참여, 정직한 피드백 수용·실행, 동등한 발언 기회 등 친절·존중 문화의 지표가 되는 행동을 내부 설문으로 측정했다. 측정 행위 자체가 그것이 필수 기준임을 분명히 했다.

벤치마킹은 팀·개인이 타인 대비 어디에 있는지 이해하도록 돕고, 강점·개선점을 성찰하게 했다. 친절을 측정하면 가시화되고, 조직의 핵심 가치로 자리 잡았다.

친절함을 ‘비교불가·타협불가’로 만들라

조직은 이제 친절함을 선택적 덧붙임으로 다루는 일을 멈춰야 했다. 증거는 명확했다. 친절함은 성과를 개선하고, 더 강한 팀을 만들며, 직원·고객 간 신뢰를 키우고, 사람들을 조직에 연결했다.

안전·품질·전문성과 마찬가지로, 친절함은 관리의 일부로 가르치고, 측정하고, 강화해야 했다. 이사회 보고, 리더십 개발, 성과 대화에서 핵심 항목으로 다뤄야 했다. 서로 어떻게 일하고, 동료·고객·이해관계자를 어떻게 대해야 하는지에 대한 높은 기준을 세운다는 뜻이었다. 친절함은 옳기 때문만이 아니라 현명하기도 했다. 직원·고객의 참여와 유지를 높이고, 더 강한 관계를 만들며, 높은 수준의 협업과 혁신을 가능하게 했기 때문이다.

원문

Macklin, N., Lee, T. H., & Edmondson, A. C. (2025, July 29). Why kindness isn’t a nice to have. Harvard Business Review. https://hbr.org/2025/07/why-kindness-isnt-a-nice-to-have

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