[번역] 변화는 어렵다. 그러나 그 고통을 덜 수 있는 방법이 있다.

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Change Is Hard. Here’s How to Make It Less Painful.

에리카 앤더슨(Erika Andersen) 지음
2022년 4월 7일

요약

조직 변화가 처음 제안되면, 대부분의 사람들은 즉시 세 가지를 알고 싶어한다.

이 변화가 나에게 어떤 의미가 있는가,
왜 일어나는가,
변화가 이루어진 뒤에는 어떤 모습일까?

사람들은 이러한 질문들에 대한 답을 얻고, **‘이 변화는 어렵고, 손해이며, 낯설다’**는 인식에서 **‘이 변화는 쉽고, 보람 있으며, 자연스러울 수 있다’**는 인식으로 사고방식이 전환될 때 비로소 변화를 수용하고 실행하기 시작한다.

저자는 리더들이 이러한 필수적 **사고방식 전환(mindset shift)**을 돕기 위해 사용할 수 있는 네 가지 명확한 접근법을 제시했다. 그 결과 구성원 대다수가 빠르게 변화를 이해하고, 수용하며, 실천할 수 있게 된다.

모든 리더는 변화 발표의 ‘냉랭한 반응’을 경험했다

모든 리더는 조직 변화를 발표할 때—새로운 시스템이나 프로세스, 기업 구조조정, 비즈니스 모델의 전환 등—팀으로부터 기대 이하의 반응을 받는 경험을 해봤을 것이다.

그 반응은 미묘하게 드러날 수도 있다.
시선이 아래로 떨어지고, 입술이 굳고, 침묵이 흐른다.

좀 더 자신감 있고 목소리가 큰 팀이라면 이렇게 반응할 수도 있다.
“이 변화가 꼭 필요한가요?”, “또 뭔가 해야 하나요?”, “지금은 시기가 아니에요.”
이런 질문과 불만, 그리고 각종 이유들이 쏟아진다.

왜 변화는 우리에게 그토록 어려운가?

그 책임은 우리 종(種)의 역사에 있다.

불과 몇 세대 전까지만 해도 대부분의 사람들의 삶은 처음부터 끝까지 거의 변하지 않았다.
사람들은 부모가 자란 곳에서 자라, 부모가 하던 일을 하고, 이전 세대가 믿고 알던 것들을 그대로 믿고 알았다.
변화는 예외적이며, 위험한 것이었다.

그러나 오늘날 세상은 다르다.
경제적·환경적·사회적·정치적·조직적 변화가 순간순간 일어난다.
이 모든 것을 감안할 때, 우리는 **변화에 더 편안하고 개방적인 방향으로 자신을 재배선(re-wire)**해야 한다.
즉, 우리는 **‘변화 대응 역량(change-capable)’**을 길러야 한다.

사고방식 전환하기

나는 성인 내내 변화와 그에 대한 인간의 반응에 매료되어 왔다.
1990년, 나는 **프로티어스 인터내셔널(Proteus International)**이라는 코칭·컨설팅·리더십 개발 회사를 설립했다.
그 사명은 ‘변화’에 초점을 맞추고 있었다.

“우리는 고객이 바라는 미래를 명확히 하고, 그 방향으로 나아가도록 돕는다.”

그 사명은 지금도 변함없다.
그리고 수년간 고객들이 조직 내에서 크고 작은 변화를 이루는 과정을 함께하면서, 우리는 한 개인이 변화를 받아들일 때 나타나는 단순하면서도 강력한 패턴을 관찰했다.

우리는 이 패턴을 **‘변화의 아크(The Change Arc)’**라고 부른다.

변화의 아크(The Change Arc)

변화가 처음 제안되면, 대부분의 사람들은 즉시 세 가지를 알고 싶어한다.

이 변화가 나에게 어떤 의미가 있는가?
왜 일어나는가?
변화가 이루어진 뒤에는 어떤 모습일까?

사람들은 이러한 정보를 직관적으로 수집하면서, 변화에 따르는 위험과 난이도의 수준을 평가하기 시작한다.

이때 사람들의 초기 사고방식은, (수천 년 동안 변화가 위협으로 여겨져 온 역사적 습관에 기반하여) 대부분 **“이 변화는 어렵고, 손해이며, 낯설다”**라는 것이다.

어렵다(Difficult): “이걸 어떻게 해야 할지 모르겠고, 다른 사람들이 나를 방해할 것 같다.”
손해(Costly): “이 변화로 인해 내가 소중히 여기는 것을 잃을 것이다.”
(이는 돈이나 시간이 될 수도 있지만, 대개 정체성, 권력, 명성, 관계와 같은 보이지 않는 가치들과 관련이 있다.)
낯설다(Weird): “이건 우리 방식이 아니다.”

이 패턴을 고객과 우리 자신 안에서 관찰하면서, 우리는 다음 사실을 발견했다.

사람들은 **‘어렵고, 손해이며, 낯선 변화’**라는 사고방식에서 **‘쉽고, 보람 있으며, 자연스러운 변화’**라는 사고방식으로 전환될 때 비로소 변화에 마음을 연다.

누군가가 다음 세 가지를 믿기 시작할 때 변화가 가능해진다.

변화가 쉽거나, 적어도 해볼 만하다.
변화의 보상이 비용보다 크다.
변화가 새로운 정상(new normal), 즉 “이제 우리가 이렇게 일하는 방식”이 될 수 있다.

이때 사람들은 변화가 요구하는 새로운 방식을 받아들여 새 행동을 배우고 실행하며, 변화가 실제로 일어나게 된다.

하지만 종종 사람들은 초기의 부정적 사고방식에 ‘갇혀’버린다.
그리고 (조용히 혹은 공개적으로) 변화를 지지하지 않는다.

조직과 리더들도 구성원들이 이런 사고방식 전환을 하도록 돕는 데 서툴다.
맥킨지앤드컴퍼니(McKinsey & Co.)의 유명한 통계에 따르면,

“조직 변화 노력의 70%가 실패하며, 그 주요 원인은 관리자의 지원 부족과 직원의 수용 부족이다.”

우리의 관찰에 따르면, 이 지원과 수용 부족은 사람들이 변화에 대해 ‘어렵고, 손해이며, 낯선’ 사고방식에 머무르기 때문이고, 그들에게 변화를 보다 중립적 혹은 긍정적으로 보도록 돕는 과정이 부족하기 때문이다.

리더가 “쉽고, 보람 있으며, 자연스러운” 사고방식을 돕는 방법

그렇다면 리더로서 어떻게 하면 사람들이 이런 사고방식 전환을 하도록 도울 수 있을까?
어떻게 하면 그들이 변화를 더 잘 수용하고, **‘변화 대응 역량(change-capable)’**을 키울 수 있을까?

그 답은 **‘변화의 지렛대(change levers)’**를 활용하는 것이다.
물리적 지렛대가 힘을 배가시키듯, 변화의 지렛대는 사람들이 사고방식을 전환하도록 돕는 가속 장치다.
이 도구들은 사람들의 변화의 아크를 빠르고 수월하게 통과하도록 돕는 강력한 수단이며, 변화가 성공적으로 정착되도록 한다.

아래는 리더가 사용할 수 있는 네 가지 명확한 접근법이다.

1. 이해도를 높이라 (Increase understanding)

사람들이 가장 먼저 원하는 것은 변화에 대한 기본적인 정보다.

그러나 많은 조직은 변화를 너무 밝고 피상적인 방식으로 전달한다.

“새로운 청구 시스템으로 전환할 거예요—멋진 변화입니다!”

이런 식의 메시지는 사람들이 필요한 정보를 제공하지 못하고, 오히려 위험감만 증폭시킨다.

가장 도움이 되는 방법은 다음 세 가지를 명확히 요약한 **‘변화 개요’**를 만들고 공유하는 것이다.

무엇이 변하는가 (what it is)
왜 변하는가 (why it’s happening)
변화 후 더 나아질 미래는 어떤가 (the better future you’ll have, post-change)

예를 들어, 위의 피상적인 메시지 대신 다음과 같이 말할 수 있다.

“우리는 기존 CRM과 완벽히 연동되는 플랫폼 기반의 새로운 청구 시스템으로 전환할 예정입니다.
이번 변경은 현 시스템이 너무 오래 걸리고 오류가 많다는 고객과 영업팀의 피드백을 반영한 것입니다.
전환 기간은 약 4개월로 예상하며, 그 사이 모든 사용자 대상 교육과 백엔드 데이터 이전 작업이 진행됩니다.
전환 후에는 고객과 영업팀 모두가 요청해온 대로 청구 과정이 훨씬 더 간단하고, 빠르고, 정확해질 것입니다.”

이 요약문은 현실적이어야 한다.
즉, 변화에 필요한 시간과 노력을 인정하고,
조직이 사람들을 **어떻게 지원할 것인지(정보, 교육 등)**를 명시해야 한다.

이러한 ‘변화의 당위(case for change)’를 제시한 후에는 질문이 쏟아질 것을 예상하고, 답할 준비를 해야 한다.
왜냐하면 우리는 본능적으로 대부분의 변화를 위험하다고 믿기 때문이다.
따라서 우리는 필요한 정보, 사례, 경험을 통해서만 변화를 중립적 혹은 긍정적으로 재구성할 수 있다.

2. 우선순위를 명확히 하고 강화하라 (Clarify and reinforce priorities)

무엇이 변하지 않는지를 알려주는 것도, 무엇이 변하는지를 알리는 것만큼 안심이 된다.
심지어 큰 변화라 해도, 사람들의 핵심 우선순위는 그대로인 경우가 많다.

예를 들어, 영업팀을 지역 중심 구조에서 산업별(vertical) 구조로 재편한다고 하자.
이때 영업 관리자, 재고 및 계획 담당자, 영업 지원 인력의 역할과 책임이 대부분 그대로이고, 전체 매출 목표도 변하지 않는다고 명확히 알려주면,
사람들은 무엇이 변하는지에 집중하고, 불필요한 걱정을 덜 수 있다.

따라서 “너무 걱정 마세요, 모든 게 변하는 건 아니에요.” 같은 말 대신 이렇게 구체적으로 말하는 것이 낫다.

“우리는 기존 영업팀을 산업 카테고리별로 재편할 예정이며,
매출 목표도 산업별로 구체화됩니다.
그러나 여러분의 핵심 우선순위—훌륭한 고객 관계를 구축하고 유지하면서 재무 목표를 달성하는 일—은 변하지 않습니다.”

3. 통제권을 부여하라 (Give control)

대규모 조직 변화가 있을 때, 직원들은 자신이 아무런 발언권이 없는 외부 요인에 휘둘린다고 느낄 수 있다.
변화 과정에서 가능한 한 많은 선택권과 통제권을 부여하면, 두려움과 불편함이 줄고 참여와 몰입, 수용 가능성이 높아진다.

몇 년 전, 우리는 미국 본사의 다국적 기업이 남미 본사 회사를 인수한 사례를 다뤘다.
인수된 회사의 CHRO(인사담당 최고책임자)는 변화를 매우 걱정했다.
그녀는 인수 기업이 자신들의 시스템을 강요하고,
자신의 영향력이 줄며,
그들이 현지 HR 정책을 이해하거나 존중하지 않을 것이라 가정했다.
즉, 그녀는 이 변화를 “어렵고, 손해이며, 낯선 것”으로 여겼다.

그녀의 새 상사는 그녀에게 통제권을 부여함으로써 이러한 인식을 바꾸었다.
그는 그녀와 함께 새 시스템 전환의 일정을 조율하고,
그녀가 자신의 팀에 변화를 알리는 커뮤니케이션 계획을 직접 설계하도록 요청했다.
또한 그녀에게 LATAM(라틴 아메리카) 지역 특유의 HR 관행 중 새 회사의 HR 프로세스에 포함되지 않더라도 계속 유지해야 할 항목을 제안하도록 했다.

이러한 통제권 부여는 그녀의 사고방식을 부정적 → 긍정적으로 전환시켰고,
그녀는 팀과 회사 전체를 위해 변화를 더 쉽게, 더 보람 있게 만드는 방법에 초점을 맞추기 시작했다.

4. 지원하라 (Give support)

마지막이지만 어쩌면 가장 중요한 것은,
직접적인 영향을 받는 사람들에게 변화 전 과정 동안 일관된 지원을 제공하는 것이다.

리더들은 종종 사람들의 감정을 무시하거나, “곧 괜찮아질 거야”라며 억누르려 한다.
그러나 그것은 위험하다.

리더인 당신은 변화를 알릴 때쯤 이미 자신의 ‘변화의 아크’를 한 차례 통과한 상태일 가능성이 높다.
오랜 기간 고민하고, 질문하고, 사고방식을 바꿔온 끝에 변화를 받아들였을 것이다.

하지만 우리는 흔히, 직원들도 그 순간부터 즉시 우리만큼 수용적이길 기대한다.
이는 비현실적이다.

직원들에게는 걱정하고, 주저하고, 질문하고, 자신에게 미칠 영향을 알고 싶어하고, 슬프거나 불안해할 시간이 필요하다.

그들의 말을 들어라.
그들의 우려를 요약하고, 당신이 무엇을 해줄 수 있는지 물어보라.

그들의 반응을 ‘저항’이라 낙인찍지 말고,
그들이 당신과 같은 변화의 아크를 통과 중임을 인식하라.
그들도 변화의 제안을 이해하고, 내면화하며, 사고방식을 전환해야 한다.

초기 단계에서 그들의 우려와 질문을 진심으로 경청하고,
그것을 무시하거나 과도하게 안심시키려 하지 않으면,
그들은 자신의 목소리가 들렸다고 느끼며, 지지를 받았다고 느낄 것이다.

“이 새로운 시스템을 배우는 데 시간이 얼마나 걸릴지 걱정이시군요.
우리 모두가 바쁜 상황을 생각하면, 그건 당연히 합리적인 우려입니다.”

이처럼 정직하고 중립적으로 그들의 우려를 반영하면,
그들은 당신이 제공할 **실질적 지원(교육, 도구, 데모, 멘토, 커뮤니티 등)**에 훨씬 더 열린 마음으로 다가올 것이다.

결론

리더로서 당신이 변화에 대한 초기의 두려움과 망설임이 ‘정상적인 반응’임을 이해한다면,
그것을 “변화 저항”이나 “부정적 태도”로 단정하지 않고,
사람들이 필요한 사고방식 전환을 하도록 돕는다면,
조직은 훨씬 더 빠르게 변화를 이해하고, 수용하고, 실천하는 핵심 집단을 형성할 수 있다.

무엇보다도, 당신은 사람들에게 ‘변화 대응 역량’이라는 새로운 능력을 키워주게 된다.
즉, 변화를 보다 중립적이고 열린 태도로 접근하는 사고 습관을 기르도록 돕는 것이다.
그 결과, 앞으로 다가올 무수한 변화의 시대 속에서도,
그들은 더 잘 항해할 수 있게 된다.

저자 소개

에리카 앤더슨(Erika Andersen)은 **프로티어스 인터내셔널(Proteus International)**의 창립 파트너로,
리더의 준비도(leader readiness)를 중심으로 코칭·컨설팅·교육을 수행한다.

그녀의 최신 저서인 Change from the Inside Out: Making You, Your Team, and Your Organization Change-Capable 외에도,
다음과 같은 저서를 집필했다.

Growing Great Employees
Being Strategic
Leading So People Will Follow
Be Bad First

또한 **팟캐스트 ‘The Proteus Leader Show’**의 진행자이기도 하다.

🔷 참고문헌 (APA 7th Edition References)

Andersen, E. (2022, April 7). Change is hard. Here’s how to make it less painful. Harvard Business Review. https://hbr.org/2022/04/change-is-hard-heres-how-to-make-it-less-painful

Kotter, J. P. (1995, May–June). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review.

Andersen, E. (2021). Change from the inside out: Making you, your team, and your organization change-capable. New York, NY:

Practice Makes Culture